D - la Repubblica, 27 settembre 2026
I più grandi flop commerciali della storia
Tra le molteplici imprese andate a rotoli (si calcolano 6 bancarotte societarie e una ventina di brand defunti), l’attuale presidente degli Stati Uniti si mise a un certo punto a commercializzare bistecche. Le chiamò Trump Steaks e ovviamente, con la cortina di enfasi che lo accompagna in ogni annuncio, sarebbero state le migliori del mondo: il motto, era “the world’s greatest steaks”. Peccato che la materia prima fosse acquistata da un distributore di carnaccia industriale che già riforniva i suoi casinò del New Jersey, falliti. In più, con intuizione paradossale, volle venderle in esclusiva su un sito di elettrodomestici (poi chiuso) e su Qvc, canale di televendite non esattamente specializzato in articoli gourmet. Fascia di prezzo: dai 200 ai mille dollari. Al culmine di una catena di decisioni scellerate che decretarono dopo due mesi la fine dell’avventura: “È la dimostrazione che un nome importante può aprire molte porte ma non quella del frigorifero. Il mercato – quel macellaio severo che non ride alle battute di nessuno – non si lascia incantare facilmente. Chi ha dato un’occhiata alla bistecca ha preso il tritacarne e ne ha fatto ciò che andava fatto: polpette”. Il commento è a firma di Stefano Campora, creativo e pubblicitario fondatore dell’agenzia Battaglia+Campora a Milano. E ora, fresco autore di una gustosa raccolta di minisaggi intitolata Superflop! Storie incredibili ma vere di prodotti che non abbiamo voluto (Prospero Editore), in cui addensa un numero cospicuo di disastri commerciali perpetrati sia da ingenue startup che da giganti come Coca-Cola e McDonald’s. A dimostrazione che i consumatori sembrano sonnecchiare nell’incuranza, ma all’occorrenza graffiano come faine. E poi, che gli amministratori delegati e i direttori marketing prendono cantonate epocali fidandosi di intuizioni così celesti da non sottoporle a verifiche di mercato. Come scrisse lo psicologo Samuel West, che Campora cita nell’introduzione, la storia dei disastri è appassionante perché ogni fallimento ha una sua unicità spettacolare, “mentre i successi, sono noiosamente ripetitivi”.
Ci dica altro sulle epic fails di Donald Trump.
“La compagnia aerea Trump Shuttle ad esempio, che si distingueva per le decorazioni pacchiane: impiallacciature in acero, finto marmo, sedili in pelle, tappeti persiani e rubinetti d’oro nelle toilette. Appena lanciata, il Nordest americano cadde in recessione, la guerra in Iraq fece raddoppiare il prezzo dei carburanti e in tre anni fallì. Poi il sito di viaggi GoTrump.com, che durò 12 mesi. Quindi un’azienda di mutui e la Trump University, che costava 35 mila dollari l’anno ma non forniva titoli legalmente riconosciuti”.
Primo insegnamento: un brand, per quanto forte, non può permettersi tutto.
“Esatto. Una bistecca esclusiva non può essere venduta come una scopa elettrica: sarebbe come piazzare uno yacht nel reparto detersivi sperando che qualcuno lo metta nel carrello insieme al detersivo”.
Altri insegnamenti?
“A un certo punto la Gerber, che produceva omogeneizzati per bambini, si convinse che gli adulti avevano bisogno di un prodotto altrettanto agile e nutriente da consumare nel logorio della vita moderna: stessi barattoli, stessa consistenza, medesimo packaging dei neonati. Fu un disastro: a dimostrazione della regola secondo la quale la dignità non può essere mai scambiata con l’efficienza”.
Continuiamo pure coi motti, che sono illuminanti.
“C’è il caso degli oltre 300 milioni di dollari spesi negli Stati Uniti per creare le prime sigarette senza fumo, che a detta dello stesso amministratore delegato che le aveva lanciate, “sapevano di merda”. La lezione da imparare è che il marketing non può inventarsi consumatori che non esistono e nemmeno riscrivere le leggi della chimica: se la reazione dentro la sigaretta produce un aroma degno di una latrina incendiata, nessuno slogan potrà trasformarlo in una “nota tostato-vanigliata””.
Però mentire è il vostro mestiere, pensa il popolo.
“Il motto di una grande agenzia per cui ho lavorato è sottile: truth well told, ossia verità ben raccontata. Abbiamo un codice di autoregolamentazione che ci impedisce di dire balle, secondo la vecchia regola per cui un prodotto, prima di pubblicizzarlo, va provato”.
Fosse anche cibo per animali?
“A me sono toccate solo merendine. Ma so che una multinazionale di pet food per cui ho lavorato costringeva quelli del marketing ad assaggiare le crocchette. Quando andrò in pensione, svelerò il nome”.
Altro concetto interessante che si impara da Superflop è la distinzione tra estensione di linea ed estensione di categoria.
“La prima è meno rischiosa, ed è per esempio il caso di un brand dolciario che si mette a fare crackers salati. La seconda può essere foriera di incidenti”.
Ci dica.
“Il produttore di pistole Smith & Wesson che si mise a fare biciclette. In sé non erano neppure malaccio, ma non funzionarono per via di certi significati impliciti che l’operazione si portava dietro: una bici che ti fa venir voglia di cancellare le impronte digitali dopo averla usata, o che temi ti conduca dritta al commissariato se imbocchi una strada in contromano, non è certo simbolo di libertà. Altro caso emblematico è il Tantum Rosa, detergente intimo femminile che nasceva sul successo del Tantum Verde. La gente pensò che si trattasse semplicemente di un altro prodotto ad uso orale e gli accessi al pronto soccorso furono molteplici”.
Anche tra gli uomini?
“Sì, perché le allucinazioni risultarono tra gli effetti collaterali dell’ingerimento. E qualcuno, grazie al principio attivo concentrato, si mise a usare le bustine per sballarsi”.
Nel libro assolve i pubblicitari e picchia sui direttori marketing. C’è una dose di livore autobiografico, nella scelta?
“Li prendiamo in giro perché li abbiamo subiti tantissimo. Ricordo questa grossa società di comunicazione che mi commissionò una serie di spot con budget stratosferico, girati in America, per una delle prime televisioni on demand. Quando tornammo, questi fenomeni si accorsero che il segnale raggiungeva solo 19 città e mandare in onda tutto sarebbe stato più costoso dei ricavi. Insomma, non ci avevano pensato”.
Morale?
“Le aziende hanno un’anima molto umana e fallibile che le renderebbe simpatiche, se gli errori non costassero denaro e licenziamenti”.
Soprattutto tra i marketing manager, viene da pensare.
“Eh no, loro fanno comunque carriere folgoranti, continuando a cambiare azienda e perpetrando i loro delitti”.
E come è possibile?
“Il fenomeno l’ha descritto un collega più bravo di me, Walter Fontana, nel libro L’uomo di marketing e la variante limone. Teorizza che questi soggetti vengano assunti proprio perché hanno partecipato a colossali disastri. E perciò, si ragiona, in caso di nuova ecatombe dimostreranno sangue freddo. Perché nulla, a parte se stessi, può più spaventarli”.