Il Messaggero, 6 luglio 2026
Intervista a Ferruccio Ferragamo
Ferruccio Ferragamo, a maggio ha ricevuto dall’Università di Firenze la laurea honoris causa in “Scienze e Tecnologie Agrarie”. Come si passa dal lusso all’agricoltura?
«Seguendo una passione. Nel mio caso per un borgo medievale in provincia di Arezzo, Il Borro. Avrei meritato una laurea in tenacia, ma non esiste. Tutti i giorni imparo qualcosa, soprattutto ho imparato come si fa il vino. Pensavo di non essere all’altezza».
E invece?
«Dissi: qui faremo solo accoglienza. Mio figlio Salvatore, che al Borro è il mio braccio destro, non era convinto: “Guarda papà, è un peccato"».
È dura ammettere che hanno ragione i propri figli?
«Cominciò a farmi il lavaggio del cervello. Sosteneva che il terreno era protetto dai venti del Nord, il suolo era fantastico, il Sangiovese veniva benissimo e il Syrah ancora meglio. E io allora gli ho detto: vabbé, proviamo con quattro ettari. Era il 1999, l’azienda l’avevo acquistata sei anni prima. Alla fine, esce fuori questo vino veramente buono. E abbiamo aggiunto altri quattro ettari. Per farla breve, oggi abbiamo 85 ettari vitati, 12 etichette e nel 2024 abbiamo rilevato Pinino, una piccola azienda di 21 ettari per il Brunello di Montalcino. Che fa da traino al resto della produzione».
Da dove nasce questa vocazione?
«Mia madre Wanda ha avuto un ruolo. Come Il Borro abbiamo in gestione l’azienda di Viesca che lei curava solo dal punto di vista del mattone. Una ventina di anni fa mi ha venduto i diritti di vinificazione, permettendomi di aumentare la superficie vitata e la varietà. Lei non credeva nel vino, amava le api».
Possiamo dire che i Ferragamo sono passati dal patriarcato al matriarcato?
«È stata una donna fantastica. Quando mio padre è morto a 62 anni, ne aveva 24 meno di lui. Si è trovata nel 1960 con sei figli piuttosto vivaci. Ed era circondata da affaristi: chi voleva comprare il palazzo, chi l’azienda, chi il nome. Davanti a una sfida imponente, mia madre non ha mai pensato di tradire gli sforzi che aveva fatto il marito, un calzolaio immigrato in California da un paesino irpino, Bonito, e tornato in Italia nel 1927».
Come c’è riuscita?
«Prendendo atto che mio padre era insostituibile. Un genio che vedeva una donna e creava non solo la scarpa adatta ai suoi piedi ma anche al suo carattere. Quindi tacco a spillo per Marilyn Monroe, per Audrey Hepburn un modello monacale con laccetto sulla caviglia. Quando è tornato in Italia, le star di Hollywood lo hanno seguito. Morto lui, mia madre ha reinventato l’azienda. Con questa idea: fare le scarpe su misura prima che le clienti entrassero in negozio».
Aveva la sfera magica?
«No, c’erano le misure americane: 6-7-8-9-10. E poi tutta una serie di calzate che nella donna vanno da C, la più larga, fino a 4A, strettissima. Se io ho una scarpa di una lunghezza e posso offrire una gamma di larghezze, trovo la misura adatta a chiunque».
Bastava a sostituire il genio dell’artigiano?
«C’era la sua eredità. Soprattutto il comfort. Mio padre in California aveva studiato anatomia e conosceva alla perfezione la conformazione del piede. Grazie a un pendolo era possibile calibrare il punto di caduta del peso del corpo: non sulla punta né sul tallone, ma nell’arco del piede».
Sua madre ha fatto tutto da sola?
«Aveva dei collaboratori, e aveva mio cugino: Gerry Ferragamo. Avrebbe voluto studiare da medico, Salvatore gli disse: “Gerry, tu devi venire ad aiutarmi, ne ho bisogno. Ho tutti figli piccoli”. Per me è stato un padre, un fratello, un insegnante. In azienda sono entrato a 18 anni quando ho finito ragioneria. Per la verità mi ero iscritto allo Scientifico ma mio cugino fu chiaro: “Ferruccio, tu hai bisogno di saper fare 2+2 e leggere i bilanci. Non ti confondere con tante cose”. A gennaio ho cambiato».
Come siete diventati una maison ?
«Sentivamo che questo marchio poteva essere sviluppato affiancando la produzione delle borse a quella delle scarpe. Per la loro affinità. Il passaggio agli abiti è stato naturale. Dietro a ognuno di questi prodotti c’era un figlio: Fiamma si è occupata delle scarpe, poi delle borse. Giovanna aveva già cominciato ai tempi di mio padre a interessarsi a design e sartoria. Fulvia è stata bravissima ad approfondire il settore della seta. Poi è arrivato Leonardo con le scarpe da uomo. Massimo si è dedicato al mercato americano».
E lei?
«Io da buon ragioniere mi occupavo della gestione, la parte commerciale. Alla morte di mio padre contavamo 12 negozi. Ai tempi della quotazione in Borsa erano 460, di proprietà, in tutto il mondo. Guardare i bilanci era una gioia: quando andava male, facevamo +20%. Poi il mondo è cambiato: le tensioni geopolitiche, l’instabilità dei mercati e il rallentamento dei consumi hanno inciso profondamente. E con il mondo sono cambiati anche i numeri».
Quattro fratelli, quattro business. Più lei e Massimo. Chi faceva da arbitro?
«Ognuno di loro era un imprenditore, e ognuno pretendeva visibilità per il proprio prodotto, in termini di investimenti pubblicitari. Mia madre era determinante. Ci teneva in fila».
Come siete riusciti a resistere alle offerte dei grandi gruppi esteri?
«La nostra azienda è la nostra casa, come Palazzo Spini Feroni, l’immobile che ci ospita. È uno dei palazzi più antichi di Firenze. Mio padre lo comprò a rate mensili, e chi glielo aveva venduto pensava che non ce l’avrebbe fatta. C’è riuscito con il sudore e la fatica. Per noi non può avere un valore, se non quello affettivo. Lo stesso l’azienda. Pensare che mio padre, dopo essere partito a 16 anni su una nave per migranti, con un biglietto di terza classe, l’ha costruita pezzo a pezzo. Pensare come se n’è presa cura mia madre e poi tutti noi, questa è la risposta alla sua domanda. Ci sono arrivate proposte in tutti i modi, in tutte le forme, in tutte le lingue. Ma non ci sono stati cedimenti».
La vostra è una famiglia larghissima. L’idea di non vendere è condivisa?
«Direi di sì. Ora ci sono le nuove generazioni, i figli dei figli, la catena si allunga. Speriamo di trasmettere questo DNA, questa passione, anche a loro».
Quindi il Made in Italy si può difendere?
«L’Italia è un Paese stupendo, credo che ci sia una grande intelligenza e creatività da parte di chi lavora. Mentre non invidio il mestiere di chi ci deve governare. Gran parte della nostra fortuna è nata dagli artigiani, dalle piccole realtà che poi sono cresciute, sono diventate industrie. Questo ingegno andrebbe stimolato soprattutto nelle scuole, con il recupero delle materie tecniche e della manualità: dall’orologeria alla falegnameria, alla lavorazione della pelle. Io ho la passione delle scarpe non perché sono azionista di una grande azienda, ma perché ho davanti a me l’esempio di mio padre, le ore passate insieme in laboratorio».
Come imprenditore ha difficoltà a trovare manodopera?
«Prendiamo Il Borro. Oggi abbiamo molti giovani: circa 250 dipendenti, per 86 posizioni, con un’età media di 36 anni. Sono fantastici ma, salvo qualcuno formato dall’Alberghiera, arrivano tutti un po’ impreparati».
Chi li sceglie?
«Il primo sì, quando li assumo, è il mio. L’ultimo sì, quando ci lasciano, è il mio. Voglio capire che cosa non ha funzionato: le distanze, i ritmi di lavoro, se non vengono pagati abbastanza».
A proposito di recruiting. Avevate una regola: massimo tre nipoti in azienda. Perché l’avete cancellata?
«Era un accordo interno alla famiglia, pensato quando l’azienda aveva un assetto diverso. Era un’idea fantastica. L’avevamo studiata con il compianto Alfredo Ambrosetti, il fondatore del Forum di Cernobbio. Cercavamo di mettere un po’ d’ordine in azienda, perché dai sei fratelli erano nati 23 nipoti. E oggi siamo un centinaio. L’accordo era questo: non entrava chi voleva, ma i tre che meritavano più degli altri. Esistevano dei requisiti rigidi: il titolo di studio, l’inglese perfetto, un’esperienza all’estero di almeno due anni in una realtà che non fosse legata alla famiglia. E infine un’intervista che, oltre alla competenza, doveva attestare la loro convinzione. Ferragamo non era un parcheggio».
E adesso non temete che lo possa diventare?
«Non è un “liberi tutti”. Anche oggi c’è un percorso da completare. Io sono dell’opinione che è molto più importante difendere l’azienda che la famiglia. Perché se difendi l’azienda, accontenti la famiglia. All’inverso, scontenti tutti: l’azienda e la famiglia».
Con l’azienda agricola si è concesso una pausa dalla famiglia allargata?
«No, è stato un colpo di fulmine. La riserva di caccia che prendevo in affitto necessitava di interventi. Il proprietario era il Duca Amedeo di Savoia-Aosta. Hanno cominciato a prudermi le mani. Prima sono entrato in società e poi ho rilevato il 100%. Dal Pratomagno vengono giù due valloni molto ampi con un fiume a fondovalle. Un appezzamento di 1.100 ettari. E una bellezza che toglie il fiato».
Una scelta più personale o imprenditoriale?
«La diversificazione è scaturita dai fatti. All’inizio puntavo all’accoglienza e, come ho detto, volevo escludere le attività per le quali non mi sentivo all’altezza. Poi abbiamo pensato che un ospite deve anche mangiare e mangiare bene. C’era un ristorante, siamo passati a due, poi tre. Oggi ne abbiamo otto, di cui una parte al Borro, una parte a Viesca. E due sono in franchising, uno a Dubai e l’altro a Creta».
Mai un intoppo?
«Avevamo una bellissima sede a Londra, in Mayfair, dove si trovava Nobu. Per contratto il proprietario poteva aggiungere un piano all’edificio. Sono partiti i lavori e con quelli le impalcature. Per due anni. Morale: il ristorante ha chiuso».
C’è una continuità tra la moda e il food?
«Sono due espressioni fortemente correlate. Le dicevo del franchising, che è una formula commerciale mutuata dalla moda. I nostri chef vanno a insegnare la cucina. Forniamo vino, olio, formaggi, miele. Insomma, le materie prime. Le faccio un altro esempio: il profumo sta alla moda come il vino alla ristorazione».
Se si somigliano, perché in questo momento il lusso, a differenza del food, è in sofferenza?
«Oggi vale meno la moda, e più lo stile, la qualità. La gente non compra un prodotto perché ha un certo marchio, ma guarda ai valori intrinseci, come il comfort, la durata».
La sostenibilità ha un costo?
«Certamente. Ma regala soddisfazioni impagabili. La sostenibilità si traduce in azioni concrete. Continuiamo a investire nella produzione di energia da fonti rinnovabili e nella gestione responsabile delle risorse idriche, con un monitoraggio costante dei consumi per ridurre gli sprechi. Questo impegno trova espressione anche nel nostro Bilancio di Sostenibilità, giunto alla sesta edizione, che racconta con trasparenza il percorso di miglioramento continuo intrapreso da IL Borro. La nostra materia prima è la natura ma non vogliamo abusarne».