Il Sole 24 Ore, 28 aprile 2021
Il caos Super Lega spiegato con Alitalia, Parmalat e bancomat
La Super Lega, il progetto del calcio del futuro, è durata solo due giorni, ma è stato abbastanza per capirne la natura: una guerra tra modelli di business, di cui abbiamo assistito solo alla prima battaglia.
Da un lato c’è il modello Uefa, certo non privo di difetti, che è il risultato storico della specificità dell’industria-calcio: competizione, cooperazione, rilevanza socio-politica.
Le società calcistiche sono in competizione tra loro, come in ogni industria. Allo stesso tempo però devono cooperare, perché le partite si giocano in due; l’analogia più semplice è quella con l’industria bancaria: le banche devono competere, ma nel contempo cooperare per far funzionare il sistema dei pagamenti, altrimenti i servizi di ciascuna valgono meno – meno sono gli sportelli Bancomat, meno vale il servizio Bancomat. Infine, offrono un prodotto – il calcio – la cui valenza sociale e culturale attira l’attenzione della politica – come si è visto anche in questi giorni – e consente da sempre di non rispettare il vincolo di bilancio, come accade agli Stati con il loro debito pubblico.
Dall’altro lato c’è il modello Super Lega, basata sul presupposto che il calcio è un business come un altro; quindi le valutazioni fatte dalle “Dodici Sorelle”, e dalla banca d’affari JPMorgan, sono state esclusivamente economiche e finanziarie. Un piano
concepito in tre passi.
Il primo passo era quello della governance: la Super Lega avrebbe avuto la classica struttura di una società per azioni, controllata dalle Sorelle, azionisti con quote paritetiche. Anche la Uefa è una società di capitali, di diritto svizzero, ma il suo governo è collegiale. Una differenza cruciale per le Sorelle, socie paritetiche della nuova entità.
Il secondo passo era la commercializzazione dei diritti, e l’accordo di finanziamento anticipato dalla banca d’affari che avrebbero permesso un flusso di risorse immediato per le Sorelle (circa 4 miliardi di euro).
Il terzo passo sarebbe verosimilmente stato quello dell’ingresso di investitori istituzionali, con quote di minoranza, con ulteriori risorse per le Sorelle.
Un parametro può essere quello della negoziazione tra i fondi di private equity e la Lega Serie A: 1,7 miliardi di euro per una quota del 10% della media company per i diritti TV. Se ipotizziamo il valore della Super Lega di poco superiore a quello della Serie A, una quota dei fondi del 30% avrebbe prodotto circa 6 miliardi di euro ulteriori. Un processo di riorganizzazione dal valore iniziale complessivo di circa 10 miliardi per le Sorelle, ossigeno per loro.
Al nocciolo: la Super Lega era una tipica operazione di riorganizzazione aziendale in contesti in crisi: si separano le attività redditizie in un nuovo veicolo, lasciando le altre al proprio destino.
Si pensi a quello che sta avvenendo in Alitalia, o alla soluzione della vicenda Parmalat.
La Super Lega presentava però una peculiarità, rispetto agli standard di queste operazioni: pur avendo (quasi) tutte le Sorelle performance economiche e finanziarie non brillanti, nessuna di esse ha cambiato il management prima di iniziare un progetto di radicale riorganizzazione aziendale.
Lo scontro tra modello Uefa e modello Super Lega è finito con la repentina sconfitta del secondo.
Il modello storico, che, pur con le sue imperfezioni, riflette le specificità del calcio, ha battuto un modello che rispondeva, nella sostanza, a un sola domanda: come assicurare risorse alle Sorelle?
Chiusa la battaglia, rimangono sul tavolo tutti i problemi di sostenibilità dell’industria calcio.
La Uefa, ma anche le Leghe nazionali, dovranno tenerne conto, a partire dal (ri)disegno dei vari fair play finanziari, europei e nazionali: progressi ci sono stati, ma evidentemente i tempi e i modi dell’intervento per assicurare una comune disciplina economica e finanziaria vanno subito riconsiderati. Altrimenti la previsione è facile: la guerra non è affatto finita.