Il Sole 24 Ore, 15 luglio 2020
Quando le nozze Alitalia-Air France non si fecero
Alitalia, la nostra “Compagnia di Bandiera” (come veniva denominata quando era ambasciatrice e rappresentante dell’Italia nel mondo) ha descritto un percorso negli ultimi 25 anni che rispecchia le vicende economiche del nostro Paese.
Nel 1996 Alitalia, di proprietà dell’Iri, versa in gravi difficoltà finanziarie e gestionali non essendosi preparata agli effetti della “Deregolamentazione dell’industria del trasporto aereo” entrata in vigore nel 1996-1997 pur essendo rimaste ancora attive parti della regolamentazione a difesa della compagnia di bandiera. Sono gli anni nei quali Romano Prodi è Presidente del Consiglio e conosce bene l’Iri. Treu è prima Ministro del Lavoro e poi dei Trasporti e così si crea una condizione virtuosa di persone in grado di costituire una squadra di intervento molto efficiente. Il Team è: Domenico Cempella il nuovo ad; Augusto Angioletti è il Presidente di Anpac (allora Aquila Selvaggia), Giuseppe Surrenti di Cisl Trasporti e Guido Abbadessa di Cgil Trasporti.
Viene avviato un piano rivoluzionario per ridare concorrenzialità alla compagnia, questa volta coinvolgendo tutte le parti interessate dell’azienda e due società di consulenza italiane: Gallo SpA e Roland Berger Italia, la prima per le tematiche societarie e partecipazione dipendenti, la seconda per la profonda conoscenza delle Aziende di trasporto aereo, rotte e hub. Poche persone intorno al tavolo, molto operative e temi solo concreti.
Nasce un prodotto ad esecuzione rapida che vede subito risultati positivi, portando la compagnia in utile da una perdita di 1.200 miliardi a un risultato positivo di 850 miliardi (l’anno scorso la perdita è stata di 500 milioni di euro, circa mille milioni di lire), situazione positiva non più raggiunta poi fino ad oggi. Il piano è limpido e coraggioso e si basa sulla forte competenza e capacità decisionale delle persone coinvolte: revisione della flotta, nuovi accordi con gli aeroporti, nuova struttura operativa con la creazione di Alitalia Team per avvicinarsi alla nuova efficienza delle low cost e partecipazione dei dipendenti al capitale con l’ingresso dei loro rappresentanti in Consiglio di Amministrazione.
Certo la competenza degli operatori appare ciò che qui fa la differenza tra una idea – un progetto e la realizzazione in tempi “economici” e non di lustri. La sequenza delle date è interessante: nuovo ad nominato il 10.06.96; accordo dipendenti a fine giugno 96; costituzione Alitalia Team a novembre 1996. Ma non solo questo: in pochi mesi nasce anche un progetto di integrazione europea con Klm e Air France, e quest’ultima già era in trattative avanzate con Klm. Cempella, consiglieri e consulenti procedono rapidi ritrovando importanti consonanze con Air France: i dipendenti soci e una ottima relazione tra le due associazioni piloti. È un processo rapido, in poco tempo si struttura un interesse di massima per studiare in concreto il progetto: la partenza dell’idea è un incontro a Orly il 26 settembre 1997 con l’ad di Air France Cyril Spinetta, il loro consulente Rothschild e noi della Gallo; un alto esponente del Governo francese partecipa alla riunione, che indica l’utilità di avviare un piano di studio.
Nasce l’idea di una concentrazione paritetica della compagine sulla quale vale la pena lavorare perché soddisfa e risolve molte problematiche prospettiche: diversificata composizione della flotta, rotte nazionali, europee, intercontinentali, areoporti hub e dimensione aziendale. Alitalia si è ristrutturata, ha dimostrato i risultati, ha innovato il sistema di rapporti azienda/lavoro e si è aperta all’Europa e alla crescita. Alitalia fino a qui ha viaggiato in autonomia con il suo ad, il suo Consiglio ed i manager, ma per proseguire nel piano è necessario l’azionista Cofiri. A fine settembre 1997 ci fu l’incontro a Parigi, e poche settimane dopo organizzammo l’incontro con il presidente di Cofiri, società azionista di Alitalia.
A fronte della opportunità di espansione operativa ed aziendale la risposta è spiazzante e può essere tradotta pressapoco così: “Chi ha dato il permesso di discutere operazioni di questo tipo?” Ovviamente sul tavolo c’era una idea di massima, non c’erano né accordi né impegni ma si poteva vedere il coronamento di un progetto. Ma forse il nuovo management aveva innovato troppo e forse aveva dato troppa luce alla competenza e alle capacità gestionali, e così lì è finita la corsa. Lo stesso Cempella poi se ne andrà perché non sentiva più l’azienda con lui, come disse lasciando l’incarico. Certo la storia a posteriori non consente di valutare gli effetti di un progetto che è stato fermato ma consente certamente di vedere i risultati delle azioni alternative che sono state prese da lì in poi.