La Lettura, 16 aprile 2017
Notizie-servizi-gadget. Il «New York Times» seduce gli abbonati. Intervista a Joseph Kahn
«Il giornale di carta è ancora il pilastro centrale della nostra impresa: copre i due terzi del fatturato. Ma il futuro è digitale. Le sfide economiche e professionali sono enormi: a cominciare dall’evoluzione culturale del nostro modo di fare giornalismo. Intanto un cambio di tono: servirà uno stile sempre più conversativo per coinvolgere il lettore, favorire un rapporto interattivo. E poi un modo più visuale di raccontare le nostre storie. Immagini e video sono sempre più centrali. Noi non siamo e non diventeremo mai una televisione, ma non siamo nemmeno ancorati al modo tradizionale di produrre testi. Siamo i pionieri di un sistema informativo più integrato con una capacità di combinare testi, foto, grafica e video che nessun altro gruppo editoriale ha». Nella torre dell’Ottava Avenue disegnata da Renzo Piano per il «New York Times» e descritta per anni come una fortezza assediata, oggi si respira un’aria più distesa. Lo vedi dall’espressione di Joseph Kahn, il managing director che racconta a «la Lettura» i piani di rilancio del più autorevole giornale del mondo. Ma lo percepisci anche girando per i corridoi: per la prima volta, dopo anni di tentativi infruttuosi di trovare un nuovo business model sostenibile, c’è la sensazione di aver imboccato la strada giusta.
Niente euforia, sia chiaro, perché il fenomeno planetario del crollo delle entrate pubblicitarie è un macigno che pesa anche sui conti del «Times» e perché il 2020 Report, il documento interno sulle prospettive dell’azienda editoriale, indica comunque la necessità di ridimensionare in misura significativa una redazione tuttora forte di oltre 1.300 giornalisti. Ma per la prima volta viene descritto in modo coerente un cambiamento di rotta – il più significativo nei 165 anni di storia del giornale – e vengono indicate compatibilità economiche realistiche.
In sostanza il «New York Times» evolve verso un modello di prodotto giornalistico digitale basato sugli abbonamenti molto più che sulla pubblicità. Un prodotto che, sempre più, offrirà agli utenti non solo informazione, ma anche una ricca gamma di servizi online, secondo il modello sperimentato da altri marchi televisivi e dell’intrattenimento digitale, da Hbo a Netflix. Servizi gratuiti, dalle ricette di cucina ai cruciverba, al fitness personalizzato, che servono a fidelizzare e ad allargare la platea dei potenziali abbonati, ai quali si aggiunge una piattaforma di e-commerce per la vendita di gadget, vini, eventi, ma anche viaggi culturali, naturalistici, educativi, per giovani e anziani, compresi camp estivi per studenti. Accompagnati dagli esperti di una testata che vanta una presenza giornalistica in 150 Paesi del mondo.
Quarant’anni fa, quando il giornale, per raccogliere più pubblicità, introdusse inserti dedicati a casa, moda, design e nuove tendenze anche negli acquisti, i custodi dell’antico blasone storsero il naso. Ma da allora il «Times» è passato attraverso varie tempeste: l’editore, Arthur Sulzberger, ha dovuto cedere il «Boston Globe» e anche la partecipazione nella squadra di baseball dei Red Socks. È stato costretto a vendere e riaffittare la nuova sede dell’Ottava Avenue. E, nel momento più difficile, ha addirittura chiesto un prestito di 250 milioni di dollari al miliardario messicano Carlos Slim. Oggi che Sulzberger, dopo vent’anni al vertice, si accinge a passare il testimone al figlio, Arthur Gregg, le cose vanno molto meglio, ma l’azienda non è certo florida e non scandalizza il suo sforzo di restare a galla anche offrendo viaggi per amanti della natura alle Galapagos, per cinefili al Festival del cinema di Venezia, per studenti in Colombia, sui sentieri delle Farc.
Cresce l’impegno anche nel service journalism con la moltiplicazione dei cosiddetti verticals con app per il benessere, la cucina, i suggerimenti per tv e cinema e molto altro ancora, mentre il «Times» ha appena comprato per 30 milioni di dollari Wirecutter, un sito dedicato a nuovi gadget.
Tutte iniziative utili ma di contorno, assicura Joseph Kahn: il cuore dell’attività aziendale resta la produzione di contenuti giornalistici di qualità e la loro valorizzazione sulle varie piattaforme.
Il «Rapporto 2020» è centrato sullo sviluppo del digitale che, entro quattro anni, dovrà portare 800 milioni di dollari l’anno nelle casse del giornale. Partiti dai 200 milioni del 2010, l’anno scorso il fatturato digitale ha superato i 500 milioni nonostante la contrazione della pubblicità: merito della forte crescita degli abbonamenti. Dunque è possibile farcela, ma oggi prevale ancora la carta e la redazione rimane organizzata attorno alle sezioni del giornale.
«È vero, scommettiamo sul futuro digitale, ma non dimentichiamo il giornale tradizionale: vogliamo offrire il meglio a chi ama ancora sfogliare la carta. Per questo abbiamo creato il print hub : un team di giornalisti e designer incaricato di ottimizzare l’esperienza di questi lettori. Ma ci sono altri 1.200 redattori che producono informazioni pensando all’utente digitale. Articoli che in genere vanno sul sito prima di arrivare alla carta».
Nessuna distinzione tra articoli per l’edizione stampata e quella digitale per argomenti, lunghezza dei testi, stili di scrittura?
«No, a nessuno viene chiesto di scrivere specificamente per la carta: non ci sono due versioni diversamente modellate di una stessa storia. Certo, non tutto quello che produciamo finisce anche nel giornale fisico. E sul sito si continua a lavorare sugli aggiornamenti di una storia in evoluzione».
Ma gli utenti digitali usano sempre di più lo smartphone al posto del pc o del tablet. E sul telefonino la lettura di articoli lunghi è faticosa.
«Gli articoli sono gli stessi. Forse li accorceremo, ma sono gli stessi. Come dicevo, però, una parte della nostra produzione, circa il 40 per cento, non va sulla carta: i servizi con caratteristiche visuali, gli approfondimenti, la grafica interattiva, molte interviste».
Per anni la strategia è stata quella di cercare di massimizzare i contatti su internet, puntando a introiti pubblicitari che non sono mai arrivati. È toccato anche al «Times», ma poi voi siete stati i primi a cambiare rotta scommettendo sul «pay wall». Oggi avete molti abbonati a pagamento, ma continuate anche a offrire i primi articoli gratis ai lettori saltuari. Si diceva che gli utenti della rete, abituati alla sua gratuità, non avrebbero accettato di pagare per le news. La considera una battaglia vinta?
«A fine 2016 avevamo più di 1,6 milioni di abbonati digitali, con la carta e altre sottoscrizioni forniamo informazioni di qualità a tre milioni di utenti a pagamento. Non ci interessa combattere per massimizzare il numero delle pagine viste online: la pietra angolare sulla quale costruiamo il futuro dell’azienda è quella degli abbonamenti. Le pagine viste, un parametro sicuramente significativo, non sono la misura del successo. Per il futuro del “Times” un articolo meno visto ma che dà al lettore l’impressione di poter trovare da noi informazioni che non avrà da nessun’altra parte vale più di contenuti divertenti che diventano virali, ma non attirano abbonati».
In effetti il numero di abbonati digitali del «New York Times» è in continua crescita, addirittura mezzo milione in più nel 2016: è da qui che arrivano le entrate necessarie per compensare il crollo degli introiti pubblicitari, dimezzati in meno di dieci anni. Ma, a dare una forte spinta al giornale e a tutta l’informazione progressista di qualità negli ultimi mesi è stato il fenomeno Trump: la sua elezione, l’imporsi di una retorica populista che distorce i fatti, la diffusione delle fake news, hanno ridato centralità agli organi d’informazione più strutturati e con le «spalle forti».
Il direttore esecutivo del «New York Times», Dean Baquet, non nasconde affatto questa realtà, anzi la esalta: «Trump è la migliore cosa che sia mai capitata alla nostra strategia degli abbonamenti. E la missione dei “media” professionali non è mai stata così chiara come in questi mesi convulsi. C’è più bisogno che mai di canali affidabili, di strumenti capaci di andare in profondità». I risultati si vedono a occhio nudo: il «Times» ha raccolto 267 mila nuovi abbonamenti nelle prime sei settimane della presidenza Trump.
Mister Kahn, non c’è il rischio di basare un po’ troppo la vostra strategia sull’effetto prodotto da questo involontario «testimonial»?
«È vero che con l’arrivo di Trump alla Casa Bianca è aumentata la sensibilità del pubblico per il giornalismo di qualità, ma, anche al netto di questa recente impannata, dall’introduzione del pay wall, nel 2011, la crescita degli abbonamenti digitali è stata continua, costante, anno dopo anno. È una scommessa che sta pagando».
L’effetto Trump è rilevante anche su un altro fronte, quello della filantropia. A differenza di altri che, davanti alla crisi dell’editoria, hanno cercato in passato benefattori o soldi pubblici sostenendo che quella della stampa è un’attività socialmente utile, voi avete sempre puntato a un «business model» praticabile. Negli ultimi mesi, però, una vostra iniziativa filantropica, una campagna di abbonamenti digitali al «Times» da regalare agli studenti dei licei pubblici, ha avuto grande successo: un milione di abbonamenti acquistati da benefattori e donati a queste scuole. Trump vi fa rivalutare anche il ruolo della filantropia?
«Sicuramente ci sono nuove opportunità anche sul fronte del “non-profit”. È una strada già battuta da tanti, da “ProPublica” al “Marshall Project” del nostro ex direttore Bill Keller: un sentiero che ora può essere allargato».
Nel tentativo di raggiunge nuovi lettori i giornali hanno puntato su reti sociali e motori di ricerca. I risultati non sono stati quelli sperati: stampa cannibalizzata e pubblicità digitale andata ai giganti di internet. Ripensamenti in vista?
«Abbiamo sempre cercato di raggiungere lettori ovunque, incoraggiandoli a condividere i nostri contenuti su ogni piattaforma, da Facebook a Snapchat, da Twitter a Instagram. I risultati più convincenti li ha dati l’integrazione del motore di Google search nel “Times”. Apple e Facebook pongono una sfida diversa. Facebook ha un’audience planetaria che ci offre un seguito gigantesco, ma non ci entusiasma la sua volontà di trattenere tutti questi lettori sulla sua piattaforma. Quando pubblichiamo le nostre storie in Instant Articles vorremmo una maggiore apertura. Stiamo discutendo con loro e con Apple News. È necessario un rapporto diretto coi lettori: l’esperienza “New York Times” non possono averla su altre piattaforme. Come dicevo, il nostro business si basa sugli abbonati. Non può funzionare se diamo tutti i contenuti ad altri: ci sono chiari limiti».
Come intendete applicare l’intelligenza artificiale alla produzione giornalistica? Ci sono redazioni che cominciano a utilizzare robot al posto dei giornalisti per gli articoli più semplici o ripetitivi. E nei vostri piani si parla di personalizzare l’offerta digitale: una home page del «Times» diversa per ogni lettore?
«I nostri sono articoli densi, complessi, non li faremo scrivere a un algoritmo. L’intelligenza artificiale cerchiamo di utilizzarla soprattutto per introdurre versioni del “Times” in altre lingue oltre a quelle attuali: cinese e spagnolo, oltre all’inglese. Quanto alla personalizzazione, sarà basata soprattutto sull’area geografica nella quale risiede il lettore: più informazioni europee per il lettore italiano, ad esempio. Ma il grosso dell’esperienza “New York Times” dovrà continuare ad essere la stessa per tutti».