CorrierEconomia, 13 marzo 2017
Formula Campari. Comprare sempre
Ha chiuso 14 acquisizioni negli ultimi dieci su un totale di 26 messe a segno dal 1995. E ha iniziato nel 2008, proprio quando gli effetti della crisi si mani festavano più forti. Con una buona dose di coraggio, ha messo sul piatto 2,5 miliardi e ha portato nella scuderia Campari marchi come il bourbon Wild Turkey, il rhum Appleton e l’whisky Forty Creek spingendo i ricavi agli 1,726 miliardi del bilancio 2016 appena approvato dal consiglio. Bob Kunze-Concewitz, 50 anni, un accento tedesco che non lo ha mai lasciato (è cittadino austriaco) è al timone del gruppo degli spirits come Chief executive dal 2007.
Il timoniere
«Non si può mai abbassare la
guardia. Anche in un clima di
incertezza economica, ma soprattutto politica come quella
attuale, bisogna andare avanti e
comprare», sostiene il manager
chiamato dalla famiglia Garavoglia per tracciare la rotta sui
mercati internazionali. Ha appena concluso i dodici mesi record per lo shopping. L’azienda
milanese ha comprato la francese Grand Marnier impegnando in totale 684 milioni, il ticket
d’ingresso più alto mai pagato
dal gruppo per un’acquisizione. E a febbraio non si è lasciata sfuggire il gin inglese Bulldog per 58 milioni di dollari. Per tenere testa ai concorrenti. Nomi come Diajeo, Pernod, Bacardi, Suntory. «Nel settore della vodka, dei rhum e del whisky in effetti la battaglia la combattiamo ogni giorno. Ma il gruppo è forte negli aperitivi e negli amari che crescono di più», spiega il manager.
Campari è il sesto produttore mondiale nei liquori di marca. Ma non basta ancora. Opportunità d’altronde ce ne sono. Un dato per tutti: i primi dieci produttori mondiali messi assieme realizzano il 15% dei volumi planetari e il 2025% del fatturato. «È un mercato frammentato, di spazio ce n’è sempre», chiosa Kunze-Concewitz abituato a guardare lontano. Ma anche attento alla crescita interna che ogni anno vale sempre la metà di quella complessiva.
Certo, comprare costa. La casa dell’Aperol, di Cinzano e del Crodino ha archiviato il 2016 con un utile in calo del 5,2% a 166,3 milioni (anche se quello rettificato mostra un +7%) e con debiti netti arrivati a 1.199 milioni (dividendi inclusi), che restano però pari a 2,9 volte l’ebitda (405,3 milioni). Un rapporto che gli analisti valutano nella norma per una società che marcia a trazione integrale. Gli investitori di Piazza Affari hanno reagito mandando in rosso il titolo del Bitter, abituati come sono stati fin qui ad avere in portafoglio un’azienda con utili netti sempre solo con il segno più. Che negli ultimi dodici mesi ha viaggiato con una performance del 25,1% (all’8 marzo) facendo mangiare la polvere all’indice Ftse Mib (+7,48%). Hanno pesato la campagna di Francia, con rettifiche sulla Grand Marnier, ma anche altri costi straordinari. Il 2016 è stato un anno «cerniera». Un ulteriore passo avanti, coerente con la strategia impostata da KunzeConcewitz e dal presidente Luca Garavoglia. Ossia, aggiungere un altro marchio globale alla scuderia che corre nei circuiti internazionali e che già include Aperol, Appleton Estate, la stessa Campari, la vodka Skyy e Wild Turkey.
È costato caro? No, rispondono le prime ricerche riservate scritte dagli analisti delle maggiori banche che seguono il titolo. Sinergie e progressivo taglio dei costi, ancora importanti, torneranno a dare olio alle macchine. Anche se ci vorrà ancora un anno di lavoro. Quanto al Grand Marnier ha già contribuito da solo alla crescita dei ricavi con un +7,4%.
Dividendi
Campari resta una macchina da soldi. L’anno scorso ha prodotto cassa per 243,2 milioni (200 milioni l’esercizio precedente) e si è riconfermata generosa con gli azionisti mantenendo il dividendo invariato
(0,045 euro). L’assemblea di
aprile sarà chiamata ad approvare il frazionamento azionario
in ragione di due titoli ogni
azione. Un’operazione ricorrente per il gruppo che cerca di
aumentare la liquidità di un titolo che dalla quotazione nel lu
glio del 2001 (l’azienda capitalizzava 900 milioni) è cresciuto
del 13,2% l’anno, dividendo incluso. E questo anche grazie all’Aperol, l’aperitivo che vale da
solo il 12% dei ricavi globali, che
nel 2016 è cresciuto del 18,5% e
fa persino ombra al marchio
storico Campari (10% delle vendite). Ma oltre ai marchi a priorità mondiale c’è l’altra architrave che regge l’intera struttura. Include nomi storici come Cinzano, Averna, Braulio, Cynar, Glen Grant e Forty Creek. Sono i cosiddetti brand regionali: valgono il 17% del fatturato e sfoderano un tasso di crescita del 9,3%. Sono il «tesoretto» del gruppo anche perché hanno ancora un forte potenziale di crescita.
Chi soffre le conseguenze della contrazione dei consumi sono alcuni marchi locali. Crodino e Campari Soda (6% dei ricavi totali) hanno patito di più la minor inclinazione alla spesa degli italiani negli aperitivi e registrano un lieve calo, come del resto un po’ tutto il comparto «local brand». E proprio qui sta il motivo dello sforzo per controbilanciare le geografie (e i prodotti) che Kunze-Concewitz continua a perseguire nella campagna di shopping.
Con lo stesso criterio la società ha deciso di dare l’addio ai vini fermi, un settore dove molto conta la massa critica. Sono così uscite dal perimetro le storiche etichette sarde di Sella&Mosca e la toscana Teruzzi&Puthod, cedute a Terra Moretti alleata ai cinesi di Nuo Capital. Era l’inizio degli anni Duemila quando l’azienda con quartiere generale a Sesto San Giovanni aveva avviato la diversificazione nel vino. Fatturava un terzo rispetto a oggi e al comando c’era il ceo Marco Perelli Cippo che aveva comprato l’azienda di Alghero da Carlo Bonomi. Altri tempi e altre priorità. Soprattutto meno concorrenza. E la certezza che i margini maggiori vengono dagli spirits, dai grandi brand internazionali e da quelli regionali che hanno per vocazione la crescita. Kunze-Concewitz non si batte solo con i competitor. C’è anche la politica e l’incertezza che provoca sui mercati. E c’è anche il presidente Donald Trump. «Il contesto è volatile. È possibile che un’ondata protezionistica avrebbe un impatto – dice il ceo —. Posso solo osservare che il nostro bourbon Wild Turkey viene prodotto all’80% negli Usa dove peraltro abbiamo anche la vodka Skyy. Qui esportiamo quanto importiamo».