Corriere della Sera, 9 febbraio 2017
The Body Shop cerca casa. L’Oréal la mette in vendita per un miliardo di euro
The Body Shop torna sul mercato. L’Oréal avrebbe intenzione di vendere per un miliardo di euro la celebre catena inglese che aveva comprato nel marzo 2006 per 652,3 milioni di sterline, circa 950 milioni euro di allora.
Perciò il gruppo francese guidato da Jean-Paul Agon avrebbe ingaggiato i banchieri di Lazard per sondare il mercato e valutare le possibili opzioni sul tappeto, inclusa una vendita in blocco del marchio, secondo indiscrezioni rilanciate dal Financial Times, basate su due fonti a conoscenza delle riflessioni in corso a Parigi. Interpellata dal Corriere della Sera, L’Oréal non ha voluto commentare il rumor. Ma qualche indicazione sullo stato di salute della divisione di prodotti naturali potrebbe arrivare oggi, quando a Borse chiuse (ieri sul listino di Parigi il titolo L’Oréal è salito dell’1,08% a 173,35 euro), il gruppo francese numero uno mondiale della cosmesi pubblicherà i dati del bilancio 2016, mentre domani è prevista la presentazione dei risultati in live webcast.
Nel primo semestre dell’anno scorso le vendite di The Body Shop like for like (a parità di perimetro) sono scese dello 0,6% nel primo semestre del 2016, a 398,6 milioni di euro rispetto a un anno prima, mentre le perdite operative sono più che triplicate, da 7,2 a 22,2 milioni, a causa del rallentamento economico a Hong Kong e in Arabia Saudita, ha spiegato L’Oréal. Dati deludenti rispetto alla performance complessiva del gruppo di cosmetici, che ha chiuso il primo semestre 2016 con 12,89 miliardi di vendite globali, attese in crescita a 25,8 miliardi nell’intero anno, grazie soprattutto ai progressi messi a segno dal segmento del lusso, dai cosmetici attivi e dai marchi professionali.
L’Oréal, che tra i numerosi marchi include Lancôme, Kiehl’s, Shu Uemura, Vichy, Kerastase, Garnier e Maybelline, ha comprato The Body Shop quasi 11 anni fa scommettendo nel promettente mercato dei prodotti naturali ed etici, dove l’azienda inglese è stato un pioniere.
La scommessa di L’Oréal era giusta. Il boom è tuttora in corso: le vendite di tutto quello che è naturale e biologico è in forte crescita nei canali tradizionali della grande distribuzione organizzata. The Body Shop, fondata nel 1976 da Anita Roddick, attivista e antesignana della responsabilità sociale, scomparsa nel 2007 a 64 anni, pur avendo anticipato questa tendenza, rappresentando una rivoluzione sul mercato dei cosmetici, nell’ultimo decennio, quando il mercato è andato nella stessa direzione, non è riuscita a cavalcare l’onda. Pagando forse una strategia che per anni era diventata la sua bandiera distintiva: rinunciare alla pubblicità, per investire in campagne progressiste e per i diritti umani, di cui Roddick è sempre stata una fiera attivista (è morta per un’emorragia cerebrale, mentre era impegnata a difendere i diritti dei prigionieri politici in Angola).
Di certo ai consumatori non sono piaciute la «svolta capitalistica» della fondatrice hippie e ambientalista, che aveva sempre venduto con i suoi prodotti i principi di business etico e solidale: prima la quotazione in Borsa a Londra, poi la vendita a un gigante come L’Oréal, che a Roddick e al marito Gordon fruttò 170 milioni di euro. Anche se il contratto con i francesi prevedeva management e gestione separati e la garanzia di continuare a vendere prodotti naturali, non testati su animali e all’insegna del commercio solidale. Oltre all’impegno di un cambiamento di rotta anche negli altri marchi del gruppo.
Oggi The Body Shop è una catena con oltre 3 mila punti vendita in 66 Paesi e più di 22 mila dipendenti. Chi potrebbe acquistare la società? Probabilmente un private equity, senza legacy e vincoli emotivi o contrattuali. L’azienda va ristrutturata, suggeriscono gli analisti, tagliando soprattutto i punti vendita nel suo primo mercato, il Regno Unito, dove le vendite sono piatte, per puntare sulla Cina e sui mercati asiatici.Giuliana Ferraino
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Le nozze in farmacia. La Dolce Euchessina entra nel portafoglio di Chiesi
Il digestivo Antonetto e la Dolce Euchessina entrano nel portafoglio della Chiesi farmaceutici, la multinazionale di Parma con 1,55 miliardi di ricavi. Per ora si tratta di un accordo di distribuzione firmato in esclusiva con la famiglia Antonetto di Torino, proprietaria degli storici marchi, che consentirà al gruppo presieduto da Alberto Chiesi di entrare nel mercato degli integratori nutrizionali e di rafforzare la presenza sul banco delle farmacie. Ma l’intesa è destinata a spingersi oltre. Già, perché di fatto le due aziende familiari nei giorni scorsi hanno gettato le basi per un’alleanza più stretta che dovrebbe condurre a un riassetto azionario dell’antica azienda di chimici e farmacisti torinesi, resa famosa dai manifesti firmati da Armando Testa negli anni Sessanta e dal Carosello con Nicola Arigliano.
Da una parte c’è la Chiesi, 80 anni di storia, arrivata a raccogliere l’83% del fatturato sui mercati internazionali. Nell’ultimo biennio ha investito oltre 400 milioni per crescere tra Stati Uniti e Inghilterra nella neonatologia, malattie rare e nell’area respiratoria dove il gruppo è il numero uno al mondo. Ma Parma guarda anche all’Italia dove 500 ricercatori (oltre la metà donne) lavorano per l’innovazione del gruppo che ha 223 famiglie di brevetti (e quest’anno investirà 385 milioni in ricerca e sviluppo). Chiesi ha incontrato l’imprenditore Marco Antonetto, terza generazione dell’azienda fondata cento anni fa che cercava un partner con una forte rete di distribuzione. «Abbiamo unito due marchi storici e due famiglie con una lunga tradizione e che ora collaborano. Con questo accordo l’azienda torinese resta in Italia e noi magari riusciremo a farla crescere anche all’estero» — racconta l’imprenditore parmigiano, chimico e farmacista di formazione — «Siamo ormai un gruppo internazionale ma le nostre radici sono in Italia. Le aziende devono essere responsabili e restituire risorse alla propria città e al Paese in cui sono nate».
Il fronte internazionale resta però sempre aperto. «No n vogliamo diventare grandi per forza, piuttosto puntiamo a essere tra i primi due al mondo nelle nostre aree terapeutiche — spiega Chiesi —. I grandi merger? La corsa alla taglia a tutti i costi rischia di diluire gli sforzi e non produrre efficienza. Siamo aperti ad acquisizioni in Italia, anche di attività o marchi da multinazionali».
Adesso il faro è acceso sulla neonatologia e le terapie per malattie acute in Cina e Sud Est asiatico, in attesa che si chiariscano i piani del presidente Donald Trump negli Stati Uniti. «Il Nord America vale circa 300 milioni di ricavi dopo l’acquisto di Cornerstone therapeutics e di un portafoglio di farmaci da The Med company. Non abbiamo debiti e produciamo circa 400 milioni di margini, continueremo a investire», spiega Ugo Di Francesco, l’amministratore delegato, ex Novartis e Bristol Meyrs-Squibb, al quale la famiglia di Parma ha affidato la gestione cinque anni fa. «Abbiamo fatto un patto di famiglia che prevede di affidare la guida dell’azienda a un manager esterno. Sono regole condivise per il futuro e per il passaggio generazionale. Proprio ora ragioniamo su come integrarle per assicurare sempre più stabilità al gruppo in prospettiva — racconta Chiesi, seconda generazione al timone a fianco del fratello Paolo, vice presidente, con i loro figli Alessandro, Andrea, Maria Paola e Giacomo, tutti in azienda —. Prima di Natale abbiamo riunito la famiglia, anche i nipoti più piccoli, per spiegare loro che cosa fa l’azienda e trasmettere interesse, passione alle prossime generazioni. Assieme definiremo gli accordi per chi sceglierà di lavorare in futuro nel gruppo. Gli altri, con inclinazioni differenti, parteciperanno al consiglio di famiglia. Stiamo aspettando le loro “manifestazioni di interesse”, per il bene della società. Qui comunque non ci sono padroni, siamo una comunità fatta di 5 mila persone nel mondo».
Gli occhi, intanto, sono puntati a Bruxelles dove Di Francesco ha battuto in velocità la Glaxo — principale concorrente sui mercati — depositando per primo alla European Medicines agency la richiesta di approvazione di un prodotto Chiesi per le malattie respiratorie che per la prima volta combina tre principi. Mentre nel laboratorio francese di Blois i Chiesi si esercitano oltre l’Industria 4.0 con una linea di produzione automatizzata sulla quale possono intervenire per gli ordini o la manutenzione dai centri del gruppo in Europa. Il sogno è collegare i dispositivi del paziente per le inalazioni a laboratori e medici. La tecnologia lo consente già.
Daniela Polizzi