Vittorio Veltroni, PrimaComunicazione 10/2015, 6 novembre 2015
PER NON IMMAGINARE UN GIORNO SENZA IL ‘NEW YORK TIMES’
La settimana del 5 ottobre il New York Times ha festeggiato un traguardo importante: 1 milione di sottoscrittori paganti ai propri prodotti digitali. Una buona notizia che non è ancora sufficiente a controbilanciare la flessione del fatturato in generale (-1,8% rispetto al 2014), principalmente dovuta al calo delle entrate pubblicitarie (-11,1% anno su anno).
Il segno digitale positivo si è accompagnato a un aumento del valore del fatturato originato direttamente dai clienti e ha evidenziato come la capacità di costruire un lettorato fedele sia la chiave per le nuove strategie dei media: il 12% della base totale dei lettori del Nyt genera il 90% del fatturato diretto.
L’evento ha portato il vertice del gruppo a produrre un nuovo documento programmatico, simile a quel programma ‘digitai first’ che è circolato nello scorso anno e annunciò la svolta organizzativa del giornale della Grande Mela. Il nuovo documento fa il punto sull’efficacia del piano intrapreso negli ultimi 12 mesi ed evidenzia le sfide per i prossimi 12.
La sfida è quella di raddoppiare entro il 2020 i 400 milioni di dollari dell’attuale fatturato digitale (uguale alla somma combinata di Huffington, BuzzFeed, Gawker e Vox) senza tradire la vocazione del New York Times alla qualità e all’ampiezza del suo giornalismo. Coltivare una nuova generazione che sia incapace di immaginare un giorno senza New York Times.
Per ottenere questa crescita ci sono tre chiavi: 1) costruire relazioni profonde con i lettori; 2) usare e dominare le piattaforme di distribuzione per riportare poi il lettore su proprietà fisiche e digitali del New York Times; 3) costruire una organizzazione che ottimizzi le abilità e le eccellenze necessarie ad anticipare e sfruttare l’innovazione tecnologica.
Costruire relazioni profonde con i lettori ha a che fare con la produzione di contenuti e con lo sviluppo degli strumenti moderni di conoscenza e analisi dei clienti. Il traguardo consiste nella produzione di una massa d’informazione e intrattenimento capace di essere allo stesso tempo in grado di orientare le gerarchie informative generali e di rispondere a quelle del singolo cliente e non di un astratto lettore generalizzato.
Lo sforzo industriale pervade, infatti, l’intero documento, riconoscendo come l’incertezza sia proprio legata alla sostenibilità dell’impianto necessario a un quotidiano moderno rispetto alle sue possibilità di fatturato. Per costruire e difendere questa relazione profonda con il lettore, infatti, oltre all’indispensabile contributo di chi produce storie e parole, occorre il meglio nella capacità di sviluppare linguaggi visivi ed esperienze che interpretino la peculiarità dei diversi strumenti tecnologici con cui si fruisce del contenuto, così come occorrono analisti e interpreti del dato; tipi di professionalità che per un editore moderno hanno la stessa importanza del corpo giornalistico.
Un media moderno si trova quindi in uno spazio affollato, soggetto a continua trasformazione per l’azione combinata e disposta di chi produce telefoni, computer, piattaforme di ricerca, di social e di raccolta dati. Sopravvivere in questo spazio richiede abilità e competenze diverse e costose, richiede un capitale umano eccellente ed eclettico, e strutture organizzative ancora in divenire. Ed è proprio nella parte organizzativa che il documento trova, a mio giudizio, il più forte dei suoi passaggi. La nuova redazione è digitale e votata alla copertura continua degli eventi e all’aggiornamento costante di rubriche e blog; al suo interno convivono competenze tradizionali del mondo giornalistico con quelle più direttamente legate alla produzione visuale e video.
Tutti i membri di questa redazione hanno accesso a strumenti di lettura del dato e all’interpretazione di questi dati offerta dal team di analisi, tanto che solo la scorsa settimana il Times ha costituito un team ‘express’ dedicato al monitoraggio e all’indirizzamento in tempo reale delle storie che crescono sui social o che diventano argomenti principali nelle piattaforme di distribuzione tecnologica. La sera un team di professionisti della carta ha il compito di prendere questa massa informativa e darle una forma cartacea. Nello stesso momento un’agenzia digitale interna – la T Brand Studio – lavora direttamente con le aziende per produrre format commerciali che assimilino la comunicazione commerciale a quella che i dati e le metriche indicano essere la preferita dai lettori.
Per produrre informazione che sia personalmente rilevante al pubblico in generale, si combinano competenze di scrittura, di esperienza, di linguaggi visivi, di analisi del dato, di marketing, di tecnologia e di distribuzione: la sfida per la fattibilità economica si concentra sul tema organizzativo e sulla capacità economica e ideale di questo settore di attrarre ancora talenti ed energie in maniera sufficiente a dettare i termini del discorso generale in competizione (o forse coopetizione) con le grandi piattaforme di distribuzione dell’informazione.