Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

«Siamo di fronte alla crisi più profonda e più lunga di sempre. L’America l’ha superata con orgoglio e rabbia. Il Giappone, distrutto dallo tsunami, si è rimesso in carreggiata. Ora tocca all’Europa e all’Italia». Mario Greco (nella foto), amministratore delegato delle Generali, nel Forum con il Sole 24 Ore, non usa mezzi termini nel tracciare i contorni di uno scenario economico fortemente depresso. Al tempo stesso cerca di sferzare le forze in campo: «Guardiamo agli Stati Uniti, a come la loro tempestiva reazione ha permesso di rilanciare il Paese sul panorama mondiale». È giunta l’ora, secondo il ceo, di prendere qualche rischio, di provare a stimolare il risparmio, in discesa da ben otto anni. Greco è convinto che senza l’accumulo di ricchezza non c’è ripresa. Ed è anche certo che le Generali, per fare il bene del Paese, devono recuperare la propria leadership indiscussa e una redditività diffusa attraverso un profondo turnaround, unico nel panorama assicurativo mondiale: «Se faremo questo avremo fatto tante cose positive per l’Italia perché vorrà dire che pagheremo più tasse al Paese, che avremo assunto e formato persone, insomma, che avremo dato opportunità di crescita e di sviluppo agli italiani». Un obiettivo ovviamente legato a doppio filo con la strategia che il manager ha impresso al gruppo da quando ha preso il timone del colosso assicurativo, ossia la completa focalizzazione sul core business. PAGINA A CURA DI Laura Galvagni Un’inversione indispensabile, perché, «per una serie di cause, che in parte sono state risolte e in parte si sta cercando di risolvere, le Generali anziché concentrarsi sul mestiere che sapevano fare, ossia l’assicuratore, e quindi crescere, svilupparsi e rafforzarsi ulteriormente, hanno perso una serie di occasioni chiave». Quel terreno va recuperato, ma il quadro economico nel quale le Generali si stanno muovendo continua a essere fortemente critico. L’Italia è al quinto anno di una crisi profonda e il risparmio delle famiglie si sta erodendo. Bisogna cominciare a ricostruire la capacità di risparmio delle famiglie che, in altri termini, vuol dire ricostruire la capacità di far crescere l’economia: c’è un trend di otto anni di riduzione dello stock disponibile del risparmio che deve essere affrontato. Stiamo arrivando al momento in cui questa diventa un’urgenza per il Paese, non per le Assicurazioni Generali. Quattro anni di tassi calanti, oramai a zero, erano inimmaginabili così come era inconcepibile che il business potesse continuare a generare ricavi e profitti in uno scenario simile. Ci siamo adattati, stiamo cambiando la gamma prodotti, stiamo ristrutturando, stiamo riducendo i costi e il business tiene. Tuttavia, il problema è quale tipo d’industria ci sarà nei prossimi anni in un Paese che sta decumulando. Ritiene che l’Europa stia sbagliando nel gestire questa fase, il mondo in generale sta reagendo dando risposte differenti alla crisi. L’America era un Paese in crisi profondissima nel 2008 e guardiamolo invece ora. Bisogna riconoscere che gli americani sono stati bravi. Nel 2008 la loro crisi era politica, istituzionale, di credibilità. L’hanno affrontata con rabbia. All’inizio tutti pensavamo che si stessero assumendo rischi eccessivi ma oggi il loro sistema bancario è più forte di quattro anni fa, le aziende americane sono tornate competitive e la disoccupazione sta scendendo. Generali fa il 75% dei suoi ricavi al di fuori dell’Italia, sulla carta sembra poter essere in grado di affrontare una simile dinamica. Siamo una multinazionale, siamo basati in Italia ma questa è una crisi mondiale. In tutto il mondo, salvo forse l’Asia e l’America Latina, lo stock delle proprietà, la ricchezza si sta riducendo. È una crisi pesantissima in particolare per l’Europa, e l’Italia fa parte dell’Europa. C’è un’area euro di cui il nostro paese è uno dei tasselli chiave, non riesco a distinguere il rischio Italia dal rischio Francia, Germania o Spagna. Sono tutte nazioni legate tra loro, la crisi dell’euro toccherebbe nello stesso modo tutti questi paesi, non ci sarebbe alcun vincente dalla crisi della moneta unica. Il giorno che dovesse scoppiare un problema serio di instabilità dell’euro, io credo che noi potremmo dire che c’è un perdente, ed è l’Europa, i vincenti sono i non europei. Prima ha ricordato che l’Asia è forse l’unico continente dove la ricchezza non sta diminuendo, è li che si possono trovare le risposte per ripartire? Come detto il 75% del nostro giro d’affari è fuori d’Italia ed è quindi fuori dall’Italia che noi abbiamo le opportunità più tangibili e più immediate. Qui siamo già leader di mercato ed abbiamo spazi di manovra limitati. La grande crescita verrà dal resto del Mondo. L’Asia, per esempio, è una sorta di mercato vergine. Basti pensare che in Cina, dove nel vita siamo uno dei principali operatori stranieri, abbiamo un milione e mezzo di clienti a cui abbiamo venduto fino ad ora pochissime polizze danni, significa che abbiamo un’ottima possibilità di fare cross selling. Abbiamo molte altre opportunità, ad esempio proporre i nostri prodotti ai dipendenti del nostro partner cinese China National Petroleum Corporation. Siamo presenti anche in Indonesia: è un mercato di duecento milioni di persone. Le Generali sono una delle più grosse bandiere dell’Italia nel mondo. Generali, in quanto bandiera dell’Italia nel mondo, ha un punto d’osservazione privilegiato per valutare le mosse delle nostre aziende sui mercati asiatici. Crede che l’imprenditoria italiana stia cogliendo bene quest’occasione o potrebbe fare di più? Ci sono tante aziende italiane che stanno avendo ottimi successi in Cina e in Asia, però ritengo ci sia una dimensione nuova della competizione mondiale che dobbiamo avere presente e che l’Italia invece sottovaluta: le società si muovono con difficoltà se alle spalle non hanno un Paese. Le altre nazioni sostengono le proprie aziende nelle missioni all’estero. Noi lo facciamo ma non in maniera sistematica. Le Generali possono essere il paese di queste aziende? Le Generali? No, noi no, questo non lo possiamo fare. Noi siamo assicuratori. Passando a temi più industriali, la trimestrale ha rivelato che avete aumentato la redditività sui danni e ridotto un po’ quella del vita. Quello che sta succedendo è che per una serie di motivi, alcuni transitori, come gli eventi naturali, altri legati al livello alla nostra azione, il comparto danni sta andando bene nonostante la caduta della ricchezza generale. Il settore, in sostanza, sta andando molto bene e contiamo che il trend prosegua per il resto dell’anno, salvo eventi imprevedibili. Il vita, in ogni caso, non è andato male, abbiamo mantenuto lo stesso livello di redditività di un anno fa. Avete disegnato una mappa dei mercati più profittevoli? La Germania, per esempio, ormai è un elemento chiave. Si possono fare profitti dappertutto basta capire le regole del mercato, bisogna sapersi adattare alle dinamiche e alla competizione locale. In aggiunta siamo favoriti da un brand di rilevanza internazionale. In questo momento abbiamo una redditività molto elevata nell’Est Europa. In Spagna, Italia, Germania e Francia i nostri risultati vanno comunque bene. La Germania è un mercato particolare: è più facile del resto d’Europa, lì siamo secondi ma abbiamo una posizione forte quasi quanto in Italia, dove siamo leader. E in Russia come procede? Abbiamo ottenuto l’autorizzazione dal regolatore russo ad acquisire il 38% di Ingosstrakh, ora siamo in attesa dell’Ivass. Fino a quando non avremo completato il processo non non potremo valutare eventuali strategie. Può invece dirci se le Generali hanno un progetto preciso per provare ad aggirare il collo di bottiglia del credito alle imprese? In questo momento è in atto in Italia e in altri paesi europei un liquidity crunch violentissimo. Noi però siamo un’assicurazione, non siamo una banca. Noi non facciamo finanziamenti, non è il nostro mestiere. Nel fare gli assicuratori, gestiamo quello che noi chiamiamo liabilities, cioè i soldi che dovremmo ridare ai clienti a un certo punto. A fronte di ciò dobbiamo amministrare gli asset che ci permetteranno di ripagare le liabilities. Quindi, quello che noi possiamo considerare, ma nelle forme e nei modi che dovranno essere valutati attentamente, è investire nel capitale di piccole e medie imprese per facilitare la loro crescita e il loro sviluppo. Purché ci sia un chiaro percorso d’uscita e nessun intento speculativo. Detto questo, il liquidity crunch è un problema del sistema bancario, del sistema paese, troppo grosso per essere risolto da un assicuratore. E dell’immenso patrimonio immobiliare delle Generali, che ne farete? Qualcuno sostiene che non renda abbastanza, altri che con Solvency 2 sarete costretti a ridurre l’esposizione. Potreste invece valutare di partecipare alla privatizzazione immobiliari annunciate dal governo? Dipenderà dai rendimenti. Si investe in immobili e terreni per dei motivi, il più classico è quello di avere un rendimento interessante, specialmente se paragonato agli investimenti in titoli di stato. Oggi l’immobiliare può rendere tra il 5 e il 7% nei principali paesi europei e io di questo sono soddisfatto. Inoltre, non ritengo che le Generali abbiano un’esposizione sul settore eccessiva, siamo in linea con i competitor: abbiamo circa il 5% di asset nel comparto. E per questo faremo le cose che faranno anche tutti gli altri. Quanto a Solvency 2 la cosa più importante da dire è che ci vorrebbe o ci vorrà un po’ di chiarezza, e ci vorrebbe anche una definizione di date e contenuti. È un processo che va avanti da anni e che dal 2008 ha comportato costi impensabili per le aziende, in Italia avremmo fatto un certo numero di manovre economiche se avessimo avuto per le mani queste somme. Solvency 2 vuol dire ratio patrimoniali stringenti, avete messo in pista dismissioni per 4 miliardi anche per portare entro il 2015 il coefficiente di solvibilità al 160%? A che punto sono le cessioni? Prima di parlare delle dismissioni vorrei ricordare che noi abbiamo investito 2 miliardi e mezzo per comprare il controllo di Gph. Dico questo perché sembra che le Generali dismettano solo asset. È un po’ per finanziare tutto questo, ma anche per perseguire l’obiettivo di una maggiore concentrazione sul core business che venderemo 4 miliardi di beni di nostra proprietà. Per ora, abbiamo ceduto Migdal, il 12% di Banca Generali che era - di nuovo - una inefficienza ma non intendiamo vendere altre quote. E ora stiamo cedendo Us Re e Bsi. I processi di vendita sono iniziati a ottobre. Adesso siamo al momento della offerte "binding" e l’obiettivo è ottenere un contratto di vendita senza condizioni da sottoporre al nostro consiglio di amministrazione. Ci stiamo arrivando ma bisogna avere pazienza. Ma c’è un dossier più avanzato dell’altro? Si dice che per Generali Us Re siate in trattativa con la francese Scor. Non commento nello specifico. Le trattative vanno avanti, siamo fiduciosi di arrivare a una soluzione. Vorrei precisare, poi, che quando abbiamo detto di voler raccogliere 4 miliardi dalle cessioni questo non è un numero che ci siamo inventati, sappiamo cosa fare per arrivare a 4 miliardi. Si parla anche di Europ Assistance e delle vostre attività in Olanda e Belgio? Abbiamo una serie di opzioni ma tra queste non c’è Europ Assistance o le attività in Olanda e Belgio. L’avanzamento del piano di dismissioni ha contribuito a distendere i rapporti tra le Generali e le agenzie di rating? Ritiene che il merito di credito assegnato al gruppo rispecchi il valore dell’azienda? Oggi Standard & Poor’s ci assegna un merito di credito di singola A. Il rating è importante perché sulla base del rating si aprono opportunità di business. A partire dal 2015 vorremmo iniziare a gestire il business come se avessimo la doppia A. Al suo predecessore, Giovanni Perissinotto, tra le varie cose è stato imputato di non aver concluso alcuna grande acquisizione. Per i prossimi anni le priorità saranno cessioni e riduzione del debito, è una scelta legata al fatto che una grande operazione potrebbe essere diluitiva per i soci oppure perché ritiene che sia interessante per le Generali? Non capisco perché il non aver fatto acquisizioni estere debba essere di per sé un male o un bene. Ci sono operazioni giuste, a prezzi corretti, compatibili con la strategia della società e poi ci sono mosse sbagliate. Peraltro noi un’acquisizione importante l’abbiamo fatta ed è Gph. Ora da qui al 2015 metteremo a posto il capitale, ristabiliremo il flusso di cassa, miglioreremo i dividendi e la redditività per gli azionisti. Non faremo altre grandi acquisizioni. Quando questa fase finirà, nel 2015, vedremo cosa la società sarà in grado di fare. Che idea si è fatto di quello strano coacervo di interessi che si era creato in Generali, come le operazioni con Palladio? Quelle operazioni furono fatte nell’estate 2008. Io non c’ero e non so perché furono fatte. Ci abbiamo perso soldi ma quello che oggi non so dire è se c’erano le condizioni invece per fare degli utili. Presumo di sì, ma oggi quelle condizioni non si vedono più. Quello che mi preme, però, e l’ho ripetuto molte volte, è che non abbiamo alcun beneficio a fare la storia del passato. Noi ci dobbiamo preoccupare di fare gli utili 2013-14-15. Veniamo al tema delle partecipazioni. Le Generali sono presenti nei patti di sindacato di Rcs, Mediobanca, Pirelli e Telco, che controlla Telecom. Come intendete muovervi? Una premessa. Le Generali sono presenti in circa 20 patti di sindacato e siamo già usciti da alcuni. Abbiamo detto che non vogliamo fare gli investitori strategici. Noi gestiamo i soldi dei nostri clienti per ridarglieli indietro e fare profitti. E così stiamo facendo. Quando arriva il momento valutiamo cosa fare e cerchiamo di prendere la decisione migliore: forse ne sbagliamo qualcuna, speriamo di non sbagliarne troppe. Ma il principio è molto chiaro. A settembre scade il patto su Telco. Uscirete e venderete la quota? Vediamo cosa succede da ora a settembre. Come facciamo a dire oggi cosa faremo noi ora a settembre? Su Telco ogni giorno leggo notizie nuove. Quando avremo elementi certi, prenderemo la decisione migliore per la società. Tenete conto che noi in Telecom siamo chiaramente un investitore finanziario che investe perché ha dei soldi dei propri clienti in mano e glieli deve ridare indietro. Siamo favorevoli a qualunque progetto che crei valore in Telecom. Qualunque. Però sta a Bernabé, sta al management, trovare questi progetti. Ma puntate ad avere le mani libere? Tutti lo vorrebbero, non solo noi. In Pirelli avete deciso di restare nel patto per un anno. In Rcs invece avete già fatto sapere che non parteciperete all’aumento di capitale. C’è un’importante differenza tra questi due casi: Rcs chiede un aumento di capitale, Pirelli non l’ha chiesto. Su Pirelli è stata, come io ho detto, una semplice decisione di mercato. Noi pensavamo allora, e fino ad adesso abbiamo avuto ragione noi che la società Pirelli si potesse valorizzare ulteriormente. Ricordo che per le regole quando uno esce da questi patti di sindacato deve vendere alla media dei sei mesi precedenti. Perché avete detto no all’aumento Rcs? All’assemblea di fine mese voterete a favore o contro la ricapitalizzazione? Noi stiamo ricostruendo il nostro capitale e io ho molta solidarietà verso Rcs che ha bisogno di ricostituire il suo, però devo pensare al gruppo per il quale lavoro. Come voteremo? Vediamo quando saremo al momento dell’assemblea che cosa succede. In Intesa Sanpaolo siete scesi gradualmente dal 5 al 2,7%. Andrete sotto al 2%? La partecipazione di Intesa era una partecipazione storica legata al rapporto strategico che c’era tra le due società. Terminato questo rapporto è diventata una partecipazione libera, di trading, nelle mani del chief investment officer. Quindi è una decisione di mercato se comprare o vendere. Per quello che ne so io in questo momento è stabile. Mediobanca, per effetto di Basilea 3 potrebbe dover scendere nel capitale delle Generali al 10% dal 13,7% attuale, la cosa vi preoccupa? Le società non si scelgono i soci e i soci scelgono le società in base alla loro redditività. A noi spetta il compito di rendere le Generali redditizie e interessanti per gli azionisti. Essere alla guida delle Generali che hanno investimenti totali pari a un quarto del Pil dell’Italia, spinge a chiedersi che cosa il gruppo può fare per l’Italia oltre che per gli azionisti? No, io credo che il Paese si aggiusti se ognuno fa quello che deve fare. Quello che noi dobbiamo fare, è far tornare le Generali ad essere un leader di mercato, una società di successo, che produce profitti, che si espande nel mondo, questo è il nostro dovere. Se noi lo faremo avremo fatto tante cose positive per il nostro paese, l’Italia.

LAURA GALVAGNI