Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

La strada del successo è lastricata di decisioni. E quindi di fatica. Nella (decisionista) società americana ci si è accorti che il potere logora, e non solo chi non ce l’ha. «Soffrite da affaticamento da decisione?», ha titolato il New York Times, puntando l’indice contro la moltitudine di scelte che, quotidianamente, in settori strategici, si è obbligati a fare. Lo spunto è arrivato dall’osservazione, in una prigione israeliana, della qualità delle sentenze pronunciate dallo stesso giudice, nello stesso giorno: gli imputati della mattina avrebbero avuto più possibilità di difendersi rispetto a quelli del pomeriggio, ascoltati con fretta e nervosismo. In gioco non sarebbero entrati né fattori razziali, né il tipo di crimine, ma il fattore «fatigue».
Un fattore che rischia di mandare in corto circuito il meccanismo della decisione ponderata e ineccepibile. «Più scelte fate durante il giorno, più il vostro cervello cercherà scorciatoie, percorrendo strade avventate», ha osservato nel suo editoriale John Tierney. La sindrome del «burn out», che finora ha coinvolto le helping-profession (medici, infermieri ma anche poliziotti), «cotte» da problematiche lavorative troppo pesanti, ora potrebbe intaccare anche il buon esito delle decisioni più nevralgiche.
«La fatica è strettamente collegata a ogni decisione — conferma Stefania Donadeo, gip del Tribunale di Milano —, ma guai a parlare di stress: ogni sentenza deve essere frutto di serenità, ponderatezza e equilibrio». Il trucco è prendersi tutto il tempo necessario. «Il carico di lavoro non giustifica la superficialità, quando arrivano i ripensamenti dell’ultimo minuto è necessario rinviare».
La rapidità dei tempi, associata all’importanza della decisione, è il binomio più temuto anche nei consigli di amministrazione. «La scelta fatta in tempi stretti causa stress e scarsa qualità», afferma Alessandra Perrazzelli, da 7 anni responsabile degli affari regolamentari e antitrust internazionali di Intesa Sanpaolo. Anche se sembra che le donne sappiano parare meglio il colpo. «Gli uomini hanno l’attitudine militare del generale, sono portati a fare scelte in solitudine, tirandosi dietro gli altri. Noi donne invece abbiamo una tecnica più consensuale, tastiamo il terreno: questo fa perdere un po’ più di tempo, ma genera un controllo di qualità preventivo che influisce positivamente sulla decisione finale».
Confronto, visione e conoscenza sono gli strumenti usati anche da Gianluigi Cimmino, ad del marchio Yamamay. «Cerco sempre di ascoltare tutti, poi decido da solo», spiega il manager. «Ancora più stancante che decidere è condividere con gli altri la propria scelta, persuadere tutti che si è imboccata la via giusta. L’ultima decisione da notti insonni? Recentemente, quando ho rilevato la metà delle quote dal mio socio. Una scelta faticosa ma azzeccata». Per Laura Burdese, amministratore delegato di Swatch Italia, l’attitudine al comando è naturalmente presente in ogni manager. «Trovo molto più stressante il ruolo di chi non può prendere decisioni, la figura del manager inserito in un contesto troppo burocratizzato che gli impedisce di agire secondo le sue intenzioni. L’unico vero momento difficile, a pensarci, è quando si deve decidere sulle persone».
Strategia e adrenalina si fondono anche nella visione di Vincenzo Cremonini, ad del gruppo Cremonini, con 12 mila dipendenti sparsi per il mondo. «L’azienda è un complesso di persone ben organizzate, decidere è nel dna del capo: lo stress arriva quando manca coordinazione. Lavoro da molto tempo e sono sopravvissuto a 15 anni di decisioni, anche rischiose, come quella di aprire ristoranti nei centri commerciali, quando in Italia erano sconosciuti». La fatica della decisione è in fondo ripagata da alcuni vantaggi. «Chi decide è il leader, ha un ruolo sociale riconosciuto e guadagna più soldi degli altri — sintetizza il sociologo del lavoro Domenico De Masi —. Non tutte le decisioni sono logoranti: il premio Nobel Herbert Simon ne individuava due, quelle amministrative, prese sulla base di dati quantitativi certi, e quelle più strategiche, da operare con un certo margine di rischio, che poi è l’unico vero fattore che genera stress».
Michela Proietti

MICHELA PROIETTI