Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

Definirlo un esperto nella gestione di grandi gruppi, e soprattutto nella scomposizione e ricomposizione di megaconglomerate sotto i colpi del mercato o dell’antitrust, è un eufemismo: Edward Whitacre, nominato presidente della General Motors la settimana scorsa nelle stesse ore in cui i cugini della Chrysler convolavano a nozze con la Fiat, è molto di più. Nella sua lunga carriera, questo ruvido ma evidentemente efficientissimo texano ha vissuto per intero la parabola dell’At&t, il gigante delle telecomunicazioni, vivendo in prima persona lo smantellamento del gruppo deciso dalla magistratura nel 1984, e poi gestendone la ricostituzione che ha portato all’attuale nuova maxistruttura delle tlc in tutti gli anni successivi. Fino al 2007 quando andò (temporaneamente, emerge ora) in pensione. Una parabola con un filo conduttore, la concezione che big is better, un’azienda più è grande meglio è. Del resto lui è soprannominato Big Ed perché è alto due metri e largo poco meno, come ricorda chi gli ha giocato contro a football ai tempi del college e si è trovato contro questa torre insuperabile. Non a caso, Business Week gli dedicò nel 1999, quanto stava ricreando il colosso telefonico At&t (operazione che gli riuscirà benissimo), una copertina con lo strillo The last monopolist. Tenace e agguerrito fino in fondo, ora è alla prova più difficile: è stato chiamato da Obama in persona per condurre insieme con l’amministratore delegato Fritz Henderson la Gm, o meglio la NewCo che emergerà dall’amministrazione controllata (tempi previsti: metà agosto). Dovrà cercare di tenere in piedi, e ragionevolmente big se non vorrà rischiare l’ennesima emorragia occupazionale, un’azienda che nel suo Dna ha proprio la malattia che Whiteacre è abituato a fronteggiare: è la somma di tante compagnie (Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Cadillac e via elencando) la cui integrazione non ha mai funzionato fino in fondo. Ora parecchie sono state associate alla OldCo e vendute (Saturn, Hummer, forse anche Opel e Vauxhall) ma quelle rimaste sono comunque tante, grandi e assai complicate da far lavorare insieme in un mercato ipercompetitivo. La Gm, se è lecito interpretare il messaggio di Obama, è per sua natura "condannata" ad essere grande, e dovrà farlo anche ora che diventerà un’azienda di stato (60% la partecipazione pubblica prevista). Se poi riuscirà a restituire qualcuno dei 50 miliardi di dollari che gli conferirà l’amministrazione come fondo di dotazione, tanto meglio. La nuova sfida sembra tagliata su misura per Big Ed e per il suo personale sogno americano. Che comincia in uno sperduto villaggio nel deserto del Texas a sud di Dallas chiamato Ennis. Una tipica Railroad town, nata apposta per fare da scalo sulla Southern Pacific, la più trafficata fra le grandi dorsali coasttocoast su rotaia che attraversano l’Unione. Tutti gli abitanti lavoravano per la ferrovia, e così anche il padre di Whitacre, che faceva di tutto, dallo scaricare bagagli fino a sostituire il macchinista dei colossali locomotori diesel. Anche il giovane Ed voleva fare lo stesso, ma il padre insisté perché si iscrivesse al Texas Tech College di Dallas, facoltà di ingegneria, e così fu il primo della famiglia ad andare all’università. Però, per non dare l’impressione di essere una "mammoletta" viziata, continuò a bussare a tutti gli uffici del circondario per chiedere un lavoro. Un bel giorno nel 1962 capitò alla South Bell Communication, la compagnia telefonica locale affiliata all’At&t in un altro paesino del Texas, e a forza di insistere ottenne un lavoretto: doveva piantare i pali delle nuove linee, calcolare il cavo telefonico che serviva e comunicarlo alla sede. Per capire il tipo, dopo 15 anni di quella stessa società diventerà amministratore delegato. I tempi però cominciavano a farsi difficili per il monopolio dei telefoni creato da Alexander Graham Bell nel 1879, incentrato sull’At&t e le controllate locali inclusa quella del Texas. Nel 1974 il Dipartimento di Giustizia aveva aperto la causa contro il gruppo telefonico per violazione delle norme antitrust. Dopo un’acerrima battaglia legale, l’8 gennaio 1982 il fascicolo United States versus At&t fu chiuso con l’accordo che sanciva la fine del monopolio. L’At&t, "Ma Bell", in quel momento dava lavoro a oltre un milione di dipendenti e aveva un fatturato che, riportato ai valori di oggi, si aggirava sui 300 miliardi di dollari, cioè come quello della Exxon. Si staccò dalle sette sorelle Bell tenendo per sé la telefonia internazionale e le nuove tecnologie (compresi i computer in cui però l’affondo fu breve e poco fortunato). Il traffico telefonico veniva ripartito nelle sette macroregioni degli Stati Uniti. La South Bell del Texas e di alcuni stati limitrofi era la più piccola delle "sorelle". Ma aveva a capo Whitacre, uno che non molla mai. Dal primo giorno dopo il breakup, che divenne operativo nel 1984, nella sua testa aveva un obiettivo: rendere grande la sua compagnia, riappropriandosi passo dopo passo del terreno perduto. Bisognava però procedere con cautela. Inizialmente non c’era da fare altro che accettare le disposizioni federali, e allora Whitacre si dedicò al rafforzamento del suo business "locale" (si fa per dire: il Texas è grande cinque volte l’Italia). Con tutte le sue possibili declinazioni: fu il primo a lanciare la tv via cavo, che diventerà negli anni successivi una miniera d’oro per le sorelle Bell, e cominciò arditamente già dalla fine degli anni ”80 ad esplorare le potenzialità di un mezzo nascente, una certa Internet. Le "sorelle" seguirono il suo esempio, e così a metà degli anni ”90 lo scenario era il seguente: l’At&t era in difficoltà, le "Bell companies" invece erano in gran salute, e scalpitavano per allargarsi e violare i rigidi steccati fissati dalla sentenza del 1982. La sospirata occasione arrivò nel 1995, quando il presidente Bill Clinton firmò la legge che sanciva la deregulation delle telecomunicazioni. Come allo sparo di uno starter, si scatenò un Risiko da paura con un susseguirsi frenetico di fusioni e acquisizioni. Protagoniste le sette sorelle, ingrassate da anni di crescita, e una fra tutte, proprio la South Bell Corporation di Whitacre, ribattezzata semplicemente Sbc. Nel giro di pochi anni se ne comprò altre tre (le quali a loro volta si erano già allargate comprando un pulviscolo di società minori): l’ultima nel 1999 fu la Ameritech (che operava in quattro stati potentissimi come Ohio, Illinois, Michigan e Indiana) per 62 miliardi di dollari, la maggiore fusione del settore fino ad allora. Per Whitacre, diventato capo del più potente gruppo telefonico del mondo, c’era da compiere il più azzardato passo: l’acquisto proprio dell’At&t, un nome che in tutto il pianeta significava ormai non più solo telefoni ma l’universo multimediale. L’inosabile fu osato nel 2005, quando con 16 miliardi, non senza incontrare resistenze dagli azionisti minori che immancabilmente superò, la Sbc completò l’acquisizione dell’At&t. Seguì un gesto quasi cavalleresco (in realtà dettato da precise esigenze di marketing): la grande e potente Sbc fu ribattezzata proprio con il nome di At&t, che altrimenti sarebbe scomparso dal mercato. Whitacre divenne così Ceo dell’At&t, la società che aveva imparato a conoscere tantissimi anni prima come la casamadre della sua compagnia locale. Unico vezzo, fu il trasferimento della sede centrale dalla lontanissima New York al Texas, a quaranta chilometri dal suo ranch. Lo shopping di Whitacre non si era limitato al sistema Bell: aveva comprato negli anni la Snet, la Pacific Telesis, la Comncast Cellular, la Cingular e un’infinità di altre compagnie. Ce n’era abbastanza perché il 23 giugno 2006 venisse convocato dal Congresso che gli mosse alcune ragionevoli obiezioni: la deregulation è legge, d’accordo, ma l’antitrust esiste ancora. Niente: il roccioso Whitacre ribattè punto per punto e alla fine la spuntò. Poteva andare avanti. Fu la sua ultima battaglia: il 27 aprile 2007 annunciò che la sua lunghissima cavalcata nelle tlc era terminata. Ma lui non si arrende: meno di due anni dopo è stato richiamato in servizio da Obama. C’è da sciogliere un’altra matassa non da poco, l’industria dell’auto.

EUGENIO OCCORSIO