Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

Per vincere sui mercati? Trascurare un po’ gli ottimi clienti e giocare tutto su quelli peggiori. Per i teorici classici del management è un’idea strampalata, che viola un principio basilare: mai rischiare di perdere un cliente, perché poi è difficilissimo conquistarne di nuovi. Invece per Clayton Christensen, uno dei più noti docenti della Harvard business school autore di best seller sull’innovazione, quel paradosso dev’essere la base del nuovo pensiero manageriale. Alla caccia dei clienti peggiori, ma perché mai? «Per diventare degli "innovatori dirompenti", perché ormai non basta più essere "innovatori progressivi". Questi ultimi, infatti, riescono bene a rafforzare i loro modelli di business applicando migliorie, anche radicali, ai loro prodotti e servizi. Ma non escono da un percorso già individuato in passato». Per esempio? «Per esempio Intel quando lancia un nuovo microprocessore per Pc ma continua a venderlo a Dell, Hp, Acer o Lenovo: per quanto il prodotto sia tecnologicamente avanzato resta comunque una innovazione progressiva. E ciò perché Intel ha come target i suoi clienti migliori, quelli più remunerativi perché disposti a pagare di più un nuovo modello». E sbaglia? «Perlomeno restringe il suo orizzonte, perché quel nuovo processore non farà impazzire di gioia i consumatori di più basso profilo. Così apre una breccia agli innovatori dirompenti, che entrano nell’arena competitiva con modelli di business completamente diversi, stravolgendo le regole e mettendo radici nelle nicchie di mercato più trascurate. E non importa se arrivano con prodotti meno competitivi: sono validi per certi consumatori e sono innovazioni che migliorano fino ad intaccare le difese dei più trincerati player di mercato. A quel punto può essere troppo tardi per reagire ». E si fanno prosperare gli innovatori dirompenti. «Certo e di esempi ce ne sono molti. Prendiamo Sap che è leader mondiale nel software per le imprese ma che, nello sviluppo di prodotti pensati per le multinazionali, ha dovuto inserire talmente tante funzioni e caratteristiche da renderli molto complessi e costosi, di fatto al di fuori della portata di tante piccole e medie imprese. Così, nel varco lasciato aperto da Sap nella fascia più bassa di mercato, si sono infilati innovatori dirompenti come Salesforce.com o RightNow. Ora questi stanno migliorando i loro prodotti e cominciano a venderli ad aziende sempre più grandi, finché arriveranno a competere con Sap od Oracle per numero di clienti». Quindi per progredire devo trascurare i clienti migliori? «E’ il Dilemma dell’innovatore, che più o meno suona così: "Quando scegliere come target i miei clienti migliori diventa la cosa sbagliata? E quando dovrei sviluppare prodotti nuovi per i clienti peggiori, i meno fedeli che mi danno margini minori?" Prendiamo per esempio la Dec-Digital Equipment, leader dei minicomputer a cavallo tra gli anni ’80 e ’90. I suoi manager erano considerati i migliori del mondo, eppure, solo qualche anno più tardi quando si diffusero su larga scala i Pc, persero un’opportunità di business ovvia». Com’è stato possibile? «Immaginate di essere un manager Dec di medio livello e che nel vostro ufficio entri un ingegnere per proporvi un personal computer da vendere a un mercato che non esiste ancora, per un margine minore della metà rispetto all’abituale e per un prezzo anni luce più basso rispetto ai vostri prezzi medi. Non l’avreste cacciato subito? Eppure la Dec, come ogni innovatore progressivo, doveva essere più lungimirante. Quando si comincia a notare che c’è un’opportunità dirompente che potrebbe minacciare la propria attività occorre creare una business unity autonoma che, valutando le novità, possa rivelarsi profittevole nelle nuove condizioni di mercato». Come favorire la nascita di manager dirompenti? «Nelle grandi aziende si trascorrono solo due o tre anni in una business unity prima di essere trasferiti ad un’altra. Ciò soffoca l’innovazione dirompente, perché i nuovi mercati hanno bisogno di più di due anni per formarsi. Una job rotation troppo veloce crea manager che cercano solo rapidi successi con i quali riempire i curricula prima di spostarsi».

ENZO RIBONI