Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

Il segreto Toyota? La normalità. Il Sole 24 Ore 18 maggio 2007. «C’erano tre dentisti in città: il primo si vantava di essere il più bravo del mondo, il secondo il migliore del Giappone, ma la gente andò dal terzo, che si accontentava di essere il più bravo della città. Noi vogliamo essere i più bravi della città». Umile ma determinata nell’inseguire i traguardi più ambiziosi: la storiella che racconta spesso Akio Toyoda, vice president della Toyota e discendente del fondatore, sintetizza al meglio il carattere dell’azienda. A 70 anni dalla fondazione, Toyota ha tagliato nei primi tre mesi di quest’anno un traguardo storico, conquistando il primo posto nella classifica mondiale dei costruttori con 2,35 milioni di auto vendute contro i 2,26 della General Motors. Naturalmente non ha festeggiato. Anzi, i vertici del gruppo hanno imposto a tutte le sedi mondiali il profilo basso: niente celebrazioni e niente interviste. Il metodo Toyota Cos’è che fa davvero la differenza? Le Toyota non sono necessariamente le auto più veloci, o le più belle, o quelle che consumano meno. Sono quasi sempre in testa alle classifiche della qualità, il risultato di un’attenzione ossessiva ad evitare errori e a migliorare i processi produttivi. Un’attenzione che vale anche per il marketing, e che porta l’azienda a muoversi con prudenza ma al tempo stesso con lungimiranza. Dal punto di vista della produzione, il Toyota Production System è da tempo sinonimo di efficienza. Kaizen, ovvero miglioramento continuo, e just-in-time, ovvero minimizzazione delle scorte, sono parole chiave ormai universali. Paradossalmente, il metodo Toyota è un libro aperto: decine di studi hanno analizzato quella che un saggio definì «La macchina che ha cambiato il mondo» di recente l’azienda ha deciso di aprire agli esterni i corsi della californiana Toyota University. Tra gli studenti, anche poliziotti di Los Angeles o militari dell’esercito americano (lezioni gratuite, in quanto "servizio pubblico"). Toyota lavora da decenni con i concorrenti, come GM (nella joint venture Nummi) o il gruppo Peugeot, con cui condivide un impianto nella Repubblica Ceca. un modello per molti manager, da Sergio Marchionne della Fiat ad Alan Mulally, numero uno della Ford. Eppure nessun tentativo di imitazione è stato finora coronato da successo. Perché? «Toyota fa le stesse cose degli altri, ma meglio», sintetizza un manager di un’azienda concorrente. Pochi sono disposti a sottomettersi alla ferrea disciplina del metodo Toyota. Una disciplina che prevede riunioni mattutine, in fabbrica come in ufficio, per esaminare i problemi del giorno precedente e verificare che siano stati tutti risolti. Riunioni che rientrano nel cosiddetto ciclo Pdca - plan, do, check, act - ovvero pianificare, eseguire, controllare e agire. Non tutti i concorrenti, poi, hanno la voglia e la possibilità di guardare lontano. Un esempio? Prendiamo il caso di uno dei prodotti di maggior successo della Toyota: la Prius a propulsione ibrida (un motore a benzina e uno elettrico). Fu concepita nei primi anni 90, quando il protocollo di Kyoto era di là da venire; quando arrivò sul mercato dieci anni fa, i concorrenti ironizzarono: ne venderà qualche decina o qualche centinaio? L’inizio fu difficile, perché la prima versione costava cara e non era un capolavoro di estetica. Ma l’avanzata è stata inarrestabile; l’anno scorso Toyota ha venduto 312mila auto ibride, di cui 185mila Prius. Le origini Parte dell’unicità di Toyota - anche rispetto alle rivali giapponesi - viene dalle origini. Sakichi Toyoda è un mito in Giappone. Inventore e innovatore, fondò ai primi del 900 la Toyoda Loom Works, che si basava sui suoi brevetti nel campo della tessitura. Buona parte del Dna di Toyota viene dall’antenata tessile: il concetto di jidoka, ovvero di "automazione con un tocco umano" - la macchina che si ferma da sola in caso di difetti - deriva da un telaio automatico nato a fine 800; cent’anni fa Toyoda impiegava già consulenti americani per migliorare l’organizzazione. Fu negli anni 30 del 900 che suo figlio Kiichiro vendette a un’azienda inglese il brevetto per un innovativo telaio, e con il ricavato finanziò la Toyota Motor Company. A parte le origini e lo spirito del fondatore, la famiglia conserva in Toyota un ruolo più discreto di altre dinastie. Chi sono i manager che l’hanno portata al successo? L’attuale numero uno operativo è Katsuaki Watanabe; ma una domanda del genere ha poco senso per un’azienda dove il peso del presidente è una frazione di quello di un qualsiasi omologo europeo o americano. Non è un problema di personalità, ma viene dal fatto che il lavoro di squadra è uno degli elementi portanti della filosofia giapponese in generale e di Toyota in particolare. Ogni decisione deriva da un consenso molto ampio, frutto di un processo volto a minimizzare l’impatto degli errori del singolo. Errori che anche per i migliori manager - dicono alla Toyota - sono inevitabili. Il metodo, per quanto rallenti le decisioni, ha anche un altro vantaggio: le decisioni prese vengono poi "adottate" da tutti come proprie, e nessuno rema contro. Il contrasto è marcato con molte rivali dove il numero uno ha un ruolo chiave - dal Ghosn di Renault/Nissan al Marchionne di Fiat. Quest’ultimo cita spesso il modello Toyota ma mette anche l’accento sulle «decisioni prese alla velocità della luce». Per questo i suoi riferimenti suonano più come un invito a emulare le performance della casa nipponica che non a seguirne il metodo. La responsabilità condivisa alla giapponese porta a un’altra peculiarità. In America e in Europa, spesso chi sbaglia è fuori. In Toyota «tutti hanno una seconda chance, purché dimostrino di poter fare meglio». Ciò non toglie che chi non è a suo agio con i principi, prima o poi esce di scena. Toyota è riuscita ad adattare i propri metodi giapponesi anche agli stabilimenti (e agli uffici) stranieri, sia pure in versione light. Con qualche cautela: se prendiamo la struttura in Europa, ai livelli più alti ogni europeo è di fatto affiancato da un giapponese. Il primo agisce, il secondo controlla e garantisce l’aderenza agli standard della casamadre. Le sfide L’espansione a tappe forzate comporta per Toyota anche rischi. La prima sfida è quella della qualità: il raddoppio della produzione in pochi anni ha portato a un appannamento della leggendaria affidabilità delle sue vetture, con una quantità di richiami per difetti nettamente superiore al passato. L’anno scorso Toyota è stata addirittura sorpassata dalla coreana Hyundai nella classifica della qualità delle auto nuove compilata dalla società di consulenza J.D.Power (anche se in altre classifiche rimane al primo posto). L’azienda ha affrontato il problema con il solito metodo: addestramento intensivo per i 30mila dipendenti americani, freno alla crescita (anche per le prospettive non brillantissime dei mercati) e avanti tutta con gli investimenti. Il secondo ostacolo è più insidioso. A quasi 50 anni dallo sbarco negli Usa, Toyota è ormai il terzo costruttore sul mercato, non lontano da Ford. Ma la sua espansione (e quella degli altri colossi asiatici) è andata di pari passo con la crisi di Detroit, il che suscita periodiche reazioni di rigetto in America. Toyota sta da tempo cercando di accreditarsi come un costruttore americano a pieno titolo: più del 50% dei veicoli venduti nel 2006 sono made in Usa, e ha appena annunciato la costruzione di altro impianto produttivo - l’ottavo. Poche settimane fa ha nominato per la prima volta un americano, il veterano Jim Press, come membro del proprio cda. Basterà? E cosa succederebbe se uno dei big di Detroit rischiasse davvero il fallimento? Andrea Malan

IL SOLE 24 ORE 18/05/2007