Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

Dopo la crisi il rilancio. Il Sole 24 Ore 30 aprile 2007. Le organizzazioni Onu si confrontano con una crescente crisi di legittimazione. Il segno più visibile è l’ammontare degli arretrati nei pagamenti accumulato da molti stati membri, che nel 2004 raggiungevano il valore di 1,9 miliardi di dollari, in media il 12,1% dei contributi biennali. Un secondo segno della crisi è costituito dalla relativa stagnazione registrata durante l’ultimo decennio nelle risorse finanziarie concesse dalle assemblee deliberative degli stati membri per i programmi ordinari di attività proposti dagli organi tecnici delle singole organizzazioni. Questa forma di finanziamento è stata gradualmente sostituita da contributi volontari per la realizzazione di progetti identificati dallo Stato membro donatore e su cui quest’ultimo ha forte voce in capitolo. A livello di sistema Onu, le risorse extrabudget rappresentavano nel 2005 il 72% delle risorse totali, contro il 52% del 1996. Tale evoluzione può essere letta come la volontà degli Stati di riappropriarsi del potere di destinazione delle risorse, limitando l’autonomia delle istituzioni e tendendo a spostare l’ago della bilancia della cooperazione internazionale dal multilateralismo al bilateralismo. La risposta delle istituzioni dell’ Onu a tale crisi si è basata su tre punti fondamentali: il miglioramento del livello di efficienza operativa, della trasparenza e accettabilità dei risultati raggiunti; l’ introduzione di nuove tecniche e strumenti di gestione "manageriale" il coordinamento e l’integrazione di sistema. Livello di burocratizzazione Una delle maggiori critiche alle organizzazioni Onu è relativa al livello di burocratizzazione e all’incapacità di far giungere "sul campo" un’adeguata quota di risorse. In questo senso, le organizzazioni hanno lavorato per ridurre le spese generali e amministrative ridimensionando e riducendo il costo degli organici e rafforzando la presenza sul campo. Uno strumento adeguato per valutare l’impegno su tale fronte è il livello di decentramento della spesa delle agenzie "operative" dell’Onu, inteso come quota di risorse impiegate fuori dal quartier generale delle organizzazioni stesse. Al 2004, il 40% circa delle risorse è dedicato a spese amministrative, mentre il 60% è speso sul campo; la percentuale è comparabile a molte amministrazioni nazionali ma esistono margini di miglioramento del 5-7% almeno. L’impegno per migliorare la trasparenza si è manifestato nel passaggio alla contabilità economico-patrimoniale e nell’introduzione di performance report. Il primo obiettivo intende dotare il sistema Onu di una contabilità capace di monitorare l’economicità delle scelte gestionali e la capacità di utilizzare il patrimonio a disposizione. La seconda innovazione mira a migliorare l’accountability, cioè la trasparenza sulle attività svolte e l’accettabilità dei risultati raggiunti nei confronti di un vasto pubblico, addetto ai lavori e non. Una recente ricerca dell’università Bocconi tesa a verificare il livello di accettabilità dei risultati delle organizzazioni Onu fornisce un quadro incoraggiante di questi nuovi strumenti, con un indice di trasparenza globale del 57% e per alcune organizzazioni (Unrwa, Unido, Fao) vicine alla soglia del 70 per cento. L’introduzione degli strumenti di gestione manageriale è un’ulteriore strategia finalizzata a conseguire livelli di efficienza ed efficacia più elevati. Le aree di maggiore innovazione riguardano la gestione per obiettivi, i sistemi informativi e la gestione delle risorse umane. L’impressione a oggi è che sia ancora necessario identificare una "cultura di management" delle istituzioni Onu che permetta ai nuovi strumenti di funzionare. Coerenza di sistema Infine, il recupero della coerenza di sistema è un’area cruciale, data la continua crescita del numero di organizzazioni e i conseguenti rischi di frammentarietà e duplicazione degli interventi. Se in parte proficuo si è dimostrato il tentativo di stabilire organi di coordinamento perseguito fin dagli anni 90, spicca la recente costituzione del Chief Executive Board for Coordination, finalizzato al coordinamento dei programmi, all’omogeneizzazione dei processi operativi e alla condivisione di innovazioni gestionali.  presto per dire se la reazione alla crisi stia portando risultati significativi; i segni di un’inversione di tendenza sono visibili, ma alcuni aspetti fondamentali erano carenti: la riforma della governance, quella del sistema di sicurezza e delle operazioni di mantenimento della pace. Ciò che più sembra mancare al sistema Onu è una burning platform, una spinta vera a cambiare per fare meglio e di più. Daniele Alesani

IL SOLE 24 ORE 30/04/2007