Il Sole 24 Ore 21/01/2007, Mario Platero, 21 gennaio 2007
Il private equity mette in riga Wall Street. Il Sole 24 Ore 21 gennaio 2007. Quando ha lasciato lo scorso ottobre la poltrona di segretario al Tesoro e cercava un altro lavoro, John Snow poteva accedere ai vertici delle più prestigiose banche americane, istituzioni che gestiscono attività patrimoniali per centinaia di miliardi di dollari
Il private equity mette in riga Wall Street. Il Sole 24 Ore 21 gennaio 2007. Quando ha lasciato lo scorso ottobre la poltrona di segretario al Tesoro e cercava un altro lavoro, John Snow poteva accedere ai vertici delle più prestigiose banche americane, istituzioni che gestiscono attività patrimoniali per centinaia di miliardi di dollari. Alla fine ha scelto Cerberus, un fondo di private equity che ha in dotazione 22 miliardi di dollari, ma che ha in portafoglio investimenti che possono valere anche dieci volte tanto e prospettive di "stipendio" direttamente proporzionali agli utili. Già un anno fa, il figlio di Snow, Ian, un trentenne che cercando un posto in finanza in altri tempi avrebbe lavorato a Goldman Sachs o a Merrill Lynch, ha invece fondato con un amico, Ogden Phipps - e con l’appoggio del Guggenheim Fund - la Spg, un fondo di private equity oggi considerato di dimensioni medio piccole, circa 250 milioni di dollari. La coincidenza di padre e figlio che avrebbero potuto avere le porte delle grandi istituzioni spalancate, per preparazione, esperienza, relazioni, ma che hanno invece scelto il private equity non è casuale. il segnale di una nuova fase di sviluppo a cui si sta preparando il settore del private equity, di una rivoluzione in corso nell’alta finanza americana, con personaggi chiave che - idealmente e logisticamente - si trasferiscono da Wall Street a Park Avenue. Le conseguenze di questo nuovo trend in divenire, di questa accelerazione del processo di istituzionalizzazione del private equity a New York sono sulla bocca di tutti: il banchiere d’investimento, il grande intermediario, mito degli 80 e 90, è il passato. "considerato dai gestori di private equity come noi banchieri consideravamo gli avvocati, una sorta di aiuto tecnico per passare le carte", dice provocatoriamente Jonathan Knee, autore di The accidental banker, alla presentazione del suo libro. Nuovi scenari Ma soprattutto sta cambiando il panorama di raccolta: Morgan Stanley ha calcolato che il settore sia oggi formato da 2.700 fondi (ce n’erano una ventina negli anni 80) che controllano 500 miliardi di dollari; solo nel 2006 la raccolta potrebbe aver superato i 300 miliardi di dollari. E il potere d’acquisto complessivo è impressionante, 2.500 miliardi di dollari. Tutto è cresciuto in proporzione: 115 fondi hanno oggi disponibilità superiori al miliardo di dollari, 65 superiori ai due miliardi e 45 ai tre miliardi. Fondi da 10 miliardi non sono più l’eccezione. Per questo nel 2006 si sono avute acquisizioni record, prima fra tutte quella da 36 miliardi di dollari di Blackstone Group per Equity Office che diventerà la più importante della storia. Operazioni di 10 miliardi diventano quasi "normali". Questo perché i grandi fondi, per essere più competitivi sul prezzo, hanno cominciato a organizzare consorzi per partecipare ad operazioni molto più grandi di quelle che hanno portato a termine finora: nel 2003 le prime dieci grandi operazioni sono state per 32,9 miliardi di dollari. Nel 2006 sono state di oltre 200 miliardi di dollari. E se le operazioni "Club" nel 2003 rappresentavano il 44% del totale, nel 2006 rappresentano il 96 per cento. Ma questo sviluppo ha stuzzicato l’interesse delle autorità di controllo e del legislatore. Per questo, fondi che hanno raccolto finora capitali per 18-20 miliardi, come Blackstone Group o Cerberus, stanno pensando, secondo le indiscrezioni, al grande salto: perché non raccogliere invece di 20 magari 50 o addirittura 100 miliardi? A quei livelli neppure colossi come la General Electric diventeranno invulnerabili alla possibilità di un assalto esterno. Ci sono molte ragioni per questo passaggio di cultura finanziaria in America. La prima è di natura strutturale. La legge Sarbanes Oxley ha introdotto più regole, controllo e responsabilità sul management e sul consiglio. Il risultato: è diventato molto meno agevole operare come si faceva un tempo. Da John Thain, il Ceo del New York Stock Exchange, ai grandi capitani d’azienda si sono sollevate proteste. Ma nel frattempo è aumentato l’incentivo per togliere dal listino aziende anche grandi, in grado di operare privatamente senza l’assillo di un dividendo da distribuire, senza le forche caudine delle autorità di controllo e senza limiti teorici alle possibilità di guadagno. Grande liquidità Questo ci porta alla seconda importante ragione, di carattere congiunturale. I tassi d’interesse oggi restano molto bassi in termini reali. Per questo si trova liquidità in abbondanza sul mercato da fondi pensioni di grandi università o da fondi pensioni di categoria, pronti a investire in operazioni di privatizzazione. Di più, ormai tutte le grandi banche d’investimento tradizionali hanno costituito al loro interno divisioni che operano nel settore private equity e altre divisioni, chiamate "financial sponsor", che servono esclusivamente gli operatori di private equity. Il finanziere che gestisce un private equity opera così in un contesto completamente diverso rispetto a quello degli anni 80: non ha bisogno del junk bond per orchestrare un attacco ostile contro un management e un consiglio pronti a dare battaglia. Non si confronta con le grandi banche d’affari che allora proteggevano i loro clienti industriali dagli attacchi. Basta con i leveraged buyout classici dunque, coi "pirati", "corporate raider", coi mitici ruoli dei cavalieri bianchi e delle "pillole velenose" degli anni 80. Per il private equity moderno sono solo leggende del passato. facile capire così la vulnerabilità al "contagio", anche per chi con il settore del private equity o dell’hedge fund ha ben poco a che fare. Persino Madeleine Albright, l’ex segretario di Stato dell’amministrazione Clinton, che si empre e solo occupata di scienze politiche, ha annunciato venerdì di aver costituito il suo fondo. Si chiama Albright Capital Management e ha raccolto la dignitosa cifra di 329 milioni di dollari. L’altra sua società, la Albright Group Consulting, che doveva fare servizi di consulenza e di advisory, resta attiva, ma in secondo piano: i soldi, quelli veri, oggi non sono più nella consulenza. Così George Bush Sr., Jim Baker, John Major sono soci in Carlyle, Dan Quayle residente dell’internazionale di Cerberus, Bill Clinton dvisor di Yucaipa, un fondo da un miliardo di dollari, e persino Colin Powell ha ceduto alla tentazione del fondo Kleiner Perkins. Iperguadagni il miraggio di un guadagno senza pari, dunque, la terza ragione che spiega allo stesso tempo il successo di questo settore e il declino d’immagine del banchiere d’affari, dell’intermediario, del broker d’affari tradizionale. Ed è la ragione più importante. Anche se il banchiere d’affari medio di Goldman o di Morgan Stanley porta a casa stipendi che da noi sarebbero da capogiro - cinque, sette anche otto milioni di dollari all’anno -, se diventa principal o partner in un private equity o in un hedge fund ha la possibilità di decuplicare quelle cifre. Se, come si dice, per alcuni dei più importanti fondi, i ritorni su cinque anni hanno toccato il 50-70 e persino il 100% all’anno, l’investitore è ben felice di pagare oltre al fisso sul capitale per le spese di gestione, un premio da capogiro ai gestori. Valga un caso per tutti: David Shaw, fondatore della DE Shaw, un fondo da 25 miliardi di dollari, ha incassato personalmente 340 milioni di dollari soltanto nel 2005. L’amministratore delegato di Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, che per peso, responsabilità, trasparenza verso il pubblico vale dieci volte Shaw, ha battuto nel 2006 tutti i record di bonus e stipendio per una banca d’affari ma, rispetto a Shaw, ha portato a casa "soltanto" 53,4 milioni di dollari. In quanto agli Snow, padre e figlio si danno molto da fare. In meno di due mesi l’ex segretario al Tesoro ha chiuso per Cerberus l’acquisto della banca austrica Bawag per 3,2 miliardi di dollari. La Spg del figlio, Ian, ha già chiuso in un anno tre operazioni medie. L’ultima in "club": ha pagato 500 milioni di dollari per la Cerf, una società finanziaria specializzata nell’agevolare operazioni di costruzioni in zone disastrate anche dal punto di vista ambientale. Tutto in proporzione, come vuole la filosofia del private equity. Mario Platero