Antony Bianco, ཿIl Mondo, n.16;, 3 aprile 2003
GULFSTREAM
All’inizio del 1994 la Gulfstream, nota industria produttrice d’aerei, era pressoché in bancarotta; l’anno scorso ha registrato guadagni record per 47 milioni di dollari e si è assicurata fino al duemila con un portafoglio ordini di circa 4.800 miliardi di lire. La maggior parte riguarda un nuovo aereo, il Gulfstream V (G V), costato quattro anni di lavoro e 800 milioni di dollari e capace di volare nonstop da New York a Tokio. Attualmente ne vengono prodotti due al mese, prezzo 36 milioni di dollari. Alla base del rilancio sta la figura di Forstmann Little, il finanziere che nel 1990 la acquistò per 850 milioni di dollari. La strategia imposta dall’emergenza fu: taglio dei costi di gestione, licenziamento di 750 dipendenti (il 16% della forza lavoro), accordo capestro con i fornitori Bmw Rolls-Royce (motore), Honeywell (avionica), Textron (ala) e Grunman (coda), convinti a ridurre i prezzi. La richiesta di riduzioni veniva presentata sotto il titolo "Piattino delle elemosine". Il risultato fu un calo dei costi di gestione di 50 milioni di dollari, ossia del 134%. Il GV, l’aereo protagonista del rilancio, ha un’autonomia massima di 12 mila chilometri, una cabina spaziosa e la possibilità di fare il giro del mondo in 14 ore senza bisogno di rifornimenti. Il prezzo era fissato in 29,5 milioni di dollari (circa 48 miliardi di lire), escluse verniciature e arredamenti (altri 4-5 milioni di dollari). L’obiettivo erano 300-500 clienti in tutto il mondo. All’inizio del 1995 Forstmann inflisse alla concorrente Canadair il colpo risolutivo assumendone il più alto dirigente, il raffinatissimo Bryan Moss, uno dei più famosi venditori d’auto del mondo, che si aggiudicò in poco tempo 70 ordini.