Cinquantamila.it La storia raccontata da Giorgio Dell'Arti

ARVEDI Giovanni Cremona 28 agosto 1937. Industriale. Numero uno dell’omonimo gruppo siderurgico, leader in Europa (un milione di tonnellate di laminati e acciai l’anno, fatturato di circa mille miliardi). Nel 2007 ha comprato la Cremonese (calcio). «[...] capo di un gruppo dell’acciaio che sfiora il miliardo di euro di fatturato. [...]» (Giovanni Stringa, ”Corriere della Sera” 28/3/2006). «Era il 1976. ”Il mercato - spiega - iniziava a chiedere sempre più i laminati sottili, ma i grandi produttori non erano in grado di soddisfare la domanda e i prezzi rimanevano molto elevati”. Laminati piani sottili vuol dire lamiere di spessore inferiore al millimetro e mezzo. E una qualsiasi automobile, oggi, è composta all’80 per cento da lamiere alte solo sette decimi di millimetro. Il mercato, insomma, chiedeva (e chiede sempre più) maggiore leggerezza, maggiore resistenza, maggiore durata. A prezzi ragionevoli. La siderurgia non li forniva. ”E allora – racconta – pensai di colmare io quel vuoto. Avrei trovato le tecnologie per soddisfare la domanda con un prodotto adeguato, e inventato nuovi impianti che consentissero il rientro degli investimenti, altissimi”. L’incubazione del progetto durò per tutti gli anni 80. Prima confrontandosi con i concorrenti tedeschi della Schloemann, che a suo giudizio non offrivano una soluzione adeguata. Poi con studi e approfondimenti presso le università germaniche. Infine, per un anno intero, con incontri mensili tra i tecnici italiani e quelli, sempre tedeschi, della Mannesmann, all’epoca indiscusso colosso dell’impiantistica mondiale. ”Venivano nella mia casa vicino a Cremona ogni quattro settimane. Si lavorava giorno e notte. Sul campo restavano casse e casse di birra. E dopo un anno, eseguiti i primi test a Cremona e girato il mondo dal Giappone agli Stati Uniti per visionare ciò che era stato realizzato in quel campo, mi convinsi che i problemi legati al rischio industriale del mio progetto potevano considerarsi risolti. Si poteva partire”. Con Mannesmann condivise al 50 per cento il brevetto del nuovo, rivoluzionario impianto. Dieci volte più corto di quelli tradizionali, dieci volte più leggero come impiego di personale. I tedeschi si tenevano il diritto di venderlo nel mondo; il gruppo italiano quello di fornire know how e training. Un disegno perfetto, sulla carta. ”E invece a questo punto i tedeschi ci hanno rovinato. A nostra insaputa era scoppiata in Mannesmann una lite tra i responsabili della progettazione e quelli della realizzazione dell’impianto. Quando, con 11 mesi di ritardo, ci fu il montaggio a Cremona, scoprimmo che per 11 metri, e proprio nel cuore del sistema, ci era stato consegnato qualcosa di differente da ciò che avevamo testato e deciso di realizzare insieme”. Protestò, i suoi tecnici proposero inutilmente modifiche, a nulla valsero consigli e richiami all’idea originaria. ”Mannesmann insistette per fare prove con quella macchina modificata. Furono sei mesi di disastri. Ogni giorno si produceva, e ogni giorno si doveva gettare via tutto. La situazione divenne a un tempo tragica e surreale. Una mattina reagii, misi tutti alla porta, li rispedii a casa. E la loro macchina è ancora lì in un prato, a testimoniare di che cosa furono incapaci”. Ma i debiti erano ormai centinaia e centinaia di miliardi. Con in più un guaio: ”Nel formulare il contratto con Mannesmann avevo commesso un grave errore, prevedendo un tetto massimo di 40 miliardi alla possibile penale”. Così quando, nel 1992, Mannesmann uscì di scena, se la cavò a buon mercato rispetto alla voragine di fronte a cui si trovava il partner italiano. ”La storia di Mannesmann è la dimostrazione di come un grande gruppo, privo della cultura e degli uomini per affrontare i mutamenti tecnologici, possa sparire dalla scena in poco tempo. Leader indiscussa all’inizio degli anni 90, Mannesmann ha evitato la bancarotta meno di dieci anni dopo solo perché è stata assorbita in Schloemann. E questo perché i suoi uomini non avevano capito che le nuove tecnologie vanno affrontate con l’umiltà dei piccoli, che vivono pensando sempre di avere qualcosa da imparare. Oggi che i mutamenti sono rapidissimi, non ci sono tempi di recupero neppure per i giganti”. Proseguì da solo. E nel 1994 il nuovo impianto, realizzato secondo i progetti originari, fu pronto per partire. Studiato per produrre 500mila tonnellate, entrò subito a regime. Ma nel frattempo, nei due anni più critici e di massimo sforzo (il 1995 e il 1996) i debiti erano saliti a mille miliardi. ”Come si sta con mille miliardi di debiti? Male, molto male. Ti rendi conto di come nei momenti difficili ci si trovi soli, abbandonati da tutti […] Penso alla serenità che mi ha dato la musica classica, a cui mi aveva educato da ragazzo, anche con qualche bacchettata sulle dita, mio nonno Amedeo. Voleva che un’ora prima di pranzo tutta la famiglia si riunisse a suonare, e a me toccava il pianoforte. Beethoven, soprattutto con la Nona sinfonia, mi ha confortato. Perché in quelle condizioni si dorme poco, e la mente lavora, lavora. Eppoi non è vero, almeno per me, il detto secondo cui è meglio avere grandi debiti, che diventano così un problema per i creditori, anziché piccoli debiti, che restano solo un problema per il debitore. Provengo da una famiglia in cui mio padre, Dante, pagava tutti i fornitori a fine settimana. Io compilavo gli assegni e lui li firmava. E alla domenica si arrivava senza dovere una lira a nessuno”. Eppure mese dopo mese, senza più alcun credito dal sistema bancario, senza mai perdere un’ora di lavoro sugli impianti, il gruppo ha tenuto. ”La nostra forza è che nessuno dei collaboratori ha lasciato; e tutti siamo rimasti convinti della bontà dell’idea. Anche se avevo la preoccupazione di non arrivare in tempo a dimostrare cone le cifre, con i risultati che avevamo ragione […] Dopo tante pene e umiliazioni è il momento della soddisfazione. Il nostro impianto di Cremona è il migliore al mondo, il brevetto è nostro e le ricerche dicono che nel mondo ne servono almeno altri 200 nei prossimi anni […] Adesso dobbiamo mantenere il nostro primato che ci consente di realizzare in un’ora ciò che i concorrenti stentano a produrre in alcuni giorni, e di rispondere al mercato in tre giorni quando gli altri non impiegano meno di tre mesi» (Giuseppe Meroni, ”Capital” n.1/2001).