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Il fatto del giorno
di Giorgio Dell'Arti
La morte, a quasi 91 anni, di Bernardo Caprotti, attira la nostra attenzione su un settore di cui non ci interessiamo mai, anche se occupa tanta parte nella nostra vita di tutti i giorni.
• Stiamo parlando dei supermercati.
Sì, in questo caso dei supermercati Esselunga, lo strano nome dovuto al fatto che il primissimo logo della Supermarkets Italiani Spa venne disegnato da Max Huber con una S il cui gambo superiore era molto lungo. Caprotti era figlio di un imprenditore tessile, che lo aveva mandato a studiare negli Stati Uniti le novità del settore. Rimase colpito da quel sistema commerciale e da quei grandi magazzini dove si comprava di tutto. Quando nel 1957 venne a sapere che Rockefeller voleva portare i supermercati in Italia, entrò in società con lui e aprì un primo negozio a Milano in viale Regina Giovanna, locali che prima ospitavano un’officina. Passato qualche anno, rilevò la quota di Rockefeller e diventò proprietario di tutto. Da quel momento, dopo una severa ristrutturazione, cominciò la conquista del territorio: oggi Esselunga ha 150 punti vendita, un fatturato superiore ai 7 miliardi, 22 mila dipendenti, una quota di mercato del 9,7% e un utile sui 200 milioni.
• Era tutto suo? Non aveva soci?
Era tutto suo, e il primo problema adesso è la questione dei figli, due nati dal primo matrimonio e una terza figlia concepita con la sua seconda mogli. Caprotti a un certo punto aveva ceduto l’azienda ai primi due figli, ma presto si convinse che i due non erano capaci di fare il mestiere e si riprese tutto. Ne nacquero una serie di cause in tribunale - i figli contro il padre - che il padre vinse regolarmente. La morte complica tutto perché, se si dà retta a quanto è accaduto finora, i figli della prima moglie e la figlia della seconda moglie si daranno battaglia tra loro per entrare in possesso del patrimonio, che il padre dovrebbe avere in qualche modo blindato. Ma i figli avranno comunque una quota di legittima e questo gli permetterà, in ogni caso, di avere una partecipazione sufficiente a rendere difficile la vita a chi vorrà comprare la maggioranza della società.
• Ci sono molti acquirenti potenziali?
Sì, soprattutto Cvc Capital Partners e Blackstone. La valutazione dovrebbe essere intorno ai sei miliardi. Lo stesso Caprotti, nell’ultima parte della sua vita, essendo a conoscenza del male che lo stava minando, s’era rassegnato a vendere, incaricando Citigroup di esaminare le offerte. Per ora non si è arrivati a niente. Caprotti e i nostri politici speravano che si sarebbe fatto avanti un qualche imprenditore italiano, ma, come lei sa, i nostri imprenditori sono molto restii a mettere soldi loro nelle imprese, anche se queste guadagnano e hanno i conti a posto, come Esselunga. Credo che il maggior ostacolo all’acquisto siano proprio i figli. Ci sono già appelli a non disperdere un patrimonio importante, a non mettere a rischio 22 mila famiglie.
• Non abbiamo qui da noi un campione della grande distribuzione che si chiama Coop?
Erano suoi nemici acerrimi. Caprotti tentò di estendersi in Emilia o in Toscana, ma dove è già piazzata la Coop non si entra: la Coop, avvalendosi anche di una formidabile rete di alleanze politiche e finanziarie, particolarmente robuste sui territori, non ti fa mai entrare nelle zone che considera sue. Caprotti battagliò in ogni modo, anche in tribunale, e non la spuntò praticamente mai. Alla fine, esasperato, pubblicò un libro con Marsilio intitolato Falce e carrello dove denunciava - ma vanamente - il regime semimonopolistico del sistema cooperativo vicino alla sinistra. Nonostante questo, fu buon amico di Bersani, conosciuto al tempo in cui Bersani, da ministro, emanò le famose lenzuolate liberalizzatrici, un tentativo che Caprotti apprezzò molto. L’uomo era severo, ogni sabato visitava uno dei suoi supermercati e controllava gli scaffali, che conosceva a memoria, mangiava alla stessa mensa dei suoi dipendenti, e tutti sapevano che, a parti invertite, avrebbe lavorato con quella perfezione che pretendeva dagli altri.
• Facciamo il punto sulla grande distribuzione in Italia, detta gdo.
È un settore in cui, una volta tanto, i francesi di Auchan e di Carrefour hanno perso: agli italiani non piacciono le strutture troppo mastodontiche e gli ipermercati di gusto transalpino da noi sono andati male. Dal 2010 Carrefour ha ceduto un 19,1% e Auchan-Sma un 13,7%. In discesa anche i ricavi per metro quadro, -17,1 Carrefour e -15,2 Auchan-Sma. I più forti sono quelli delle Coop, che però, con un fatturato aggregato di 11,2 miliardi, risulterebbero in perdita se non ci fosse il contributo della gestione finanziaria (le Coop, e per questo sono state messe sotto accusa, distribuiscono pure carte di credito da consumare nei loro spazi, senza essere sottoposte al controllo della Banca d’Italia). Sono dati che traiamo da un rapporto di Mediobanca, secondo il quale anche il mondo dei supermercati è in trasformazione: anche se diminuiscono gli esercizi piccoli (quelli che occupano meno di 400 metri quadri), calano pure i punti vendita dei supermercati tradizionali. Risultano vincenti (2014 su 2013) un modello di superstore tra 1.500 e i 2.500 metri quadri (+1,7%) e soprattutto i discount (+2,8%).
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